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CMMI过程域详解-集成项目管理（IPM）之SG1 准备产品集成（二）
SP 1.4 集成各类计划
集成项目计划与影响项目的其它计划，以描述项目已定义的过程。
参阅CMMI模型“组织级过程定义”过程域，以进一步了解如何建立组织级过程资产，特别是，如何建立组织的度量库。
参阅CMMI模型“组织级过程关注”过程域，以进一步了解如何建立组织过程需要与确定过程改进机会。
参阅CMMI模型“项目计划”过程域，以进一步了解如何制订项目计划。
本特定实践将建立并维护项目计划的特定实践进行拓展，以描述额外的计划活动，如纳入项目已定义的过程、与相关干系人协作、使用组织级过程资产、纳入同级评审计划以及建立任务客观的入口与出口准则等。
项目计划的制订应适当考虑组织、客户、供方以及最终用户的、当前的与规划中的需要、目标与需求。
CMMI模型中，IPM过程域的工作产品实例：
1. 集成的计划
CMMI模型中，IPM过程域的子实践：
1. 将影响项目的其它计划与项目计划集成起来。
影响项目计划的其它计划有：
• 质量保证计划
• 风险管理策略
• 验证与确认计划
• 移交至运营与支持的计划
• 配置管理计划
• 文档计划
• 人员培训计划
• 设施与后勤计划
2. 将用于管理项目的度量项定义与度量活动纳入到项目计划中。
应被纳入的度量项实例有：
• 组织的公共度量项
• 项目特定的、额外的度量项
参阅CMMI模型“度量与分析”过程域，以进一步了解如何开发并保持用于支持管理信息需要的度量能力。
3. 识别并分析产品与项目接口风险。
参阅CMMI模型“风险管理”过程域，以进一步了解如何识别并分析风险。
产品与项目接口风险的实例有：
• 不完整的接口描述
• 缺乏工具、供方或测试设备
• 缺乏COTS 组件
• 不充分或无效的团队接口
4. 考虑关键的开发与交付要素以及项目风险，排定任务进度顺序。
在进度排序时考虑的要素实例有：
• 任务规模与复杂度
• 客户与最终用户的需要
• 关键资源的可用性
• 关键人员的可用性
• 集成与测试问题
5. 将对项目已定义过程的工作产品执行的同级评审纳入到计划中。
参阅CMMI模型“验证”过程域，以进一步了解如何执行同级评审。
6. 将执行项目已定义的过程所需的培训纳入到项目培训计划中。
本任务通常包含与组织级培训团队协商他们所提供的支持。
7. 建立客观的入口与出口准则，以授权启动与完成工作分解结构（work breakdown structure，WBS）中描述的各项任务。
参阅CMMI模型“项目计划”过程域，以进一步了解如何估算项目范围。
8. 确保项目计划与相关干系人的计划适当兼容。
通常应对计划及其变更进行兼容性评审。
9. 确定如何解决相关干系人之间产生的冲突。
SP 1.5 使用集成的计划管理项目
使用项目计划、影响项目的其它计划以及项目已定义的过程来管理项目。
参阅CMMI模型“组织级过程定义”过程域，以进一步了解如何建立组织级过程资产。
参阅CMMI模型“组织级过程关注”过程域，以进一步了解如何建立组织过程需要、部署组织级过程资产以及部署标准过程。
参阅CMMI模型“项目监督与控制”过程域，以进一步了解如何提供对项目进展的了解，以在项目绩效显著偏离计划时采取适当的纠正措施。
参阅CMMI模型“风险管理”过程域，以进一步了解如何识别与分析风险，并缓解风险。
CMMI模型中，IPM过程域的工作产品实例：
1. 执行项目已定义的过程所产生的工作产品
2. 收集的度量项（即实际的）与状态记录或报告
3. 修订的需求、计划与承诺
4. 集成的计划
CMMI模型中，IPM过程域的子实践：
1. 使用组织的过程资产库实施项目已定义的过程。
该项任务通常包含以下活动：
• 将组织过程资产库中的成果适当地纳入到项目中
• 使用组织的过程资产库中的经验教训来管理项目
2. 使用项目已定义的过程、项目计划及影响项目的其它计划来监督与控制项目的活动与工作产品。
该项任务通常包含以下活动：
• 使用已定义的入口与出口准则来授权任务的启动并确定任务的完成
• 监督可能明显影响项目计划参数实际值的活动
• 使用将会触发调查与适当行动的可度量的阈值来跟踪项目参数
• 监督产品与项目接口风险
• 基于项目已定义过程的任务与产品的计划，管理外部与内部承诺
对于项目已定义过程的任务与工作产品间关系的理解以及对于相关干系人所执行角色的理解，与完整定义的控制策略（如同级评审）一起，可以更清晰地了解项目的绩效，并更好地控制项目。
3. 获得与分析所选定的度量，以管理项目并支持组织需要。
参阅CMMI模型“度量与分析”过程域，以进一步了解如何获得度量数据并分析度量数据。
4. 定期评审项目绩效，并适当地使之与组织、客户以及最终用户当前的和期望的需要、目标及需求保持一致。
该评审包括与组织的过程需要及目标的协调一致。
达成协调一致的行动实例有：
• 对其它计划参数与项目风险进行适当调整，变更进度
• 变更需求或承诺，以响应市场机会或客户、最终用户需要的变化
• 终止项目、迭代或发布
5. 处理选定的、可能影响项目目标的问题的原因。
需要采取纠正措施的问题的确定与分析，是在“项目监督与控制”过程域的“分析问题”与“采取纠正措施”特定实践中进行的。适当时，项目可定期地评审以前其它项目或本项目早期阶段所遇到的问题，并对选定问题进行原因分析，以确定如何防范可能明显影响项目目标的问题的重复发生。对于作为原因分析活动的结果所实施的项目过程变更，应进行效果评价，以确保该过程变更已经防范了重复发生并提高了绩效。
SP 1.6 建立团队
建立并维护团队。
项目采用团队的方式进行管理，这些团队反映了组织关于团队结构、组建与运作的规则与指南。（见术语表中“团队”的定义。）
在建立团队结构之前建立项目的共同愿景，团队结构可以基于WBS 建立。对于小的组织，整个组织及其相关外部干系人可以被视为一个团队。
参阅CMMI模型“组织级过程定义”过程域中的“建立团队的规则与指南”特定实践以进一步了解如何建立并维护团队的结构、组建与运作的组织级规则与指南。
将相关干系人纳入团队，是确保与他们的协调与协作的最佳方式之一。
在需要多个产品或服务开发组织相互协作的客户环境中，建立一个由影响总体成功的所有各方代表参加的团队是很重要的。这些代表能帮助确保这些组织间的有效协作，包括及时地解决或协调问题。
CMMI模型中，IPM过程域的工作产品实例：
1. 文档化的共同愿景
2. 分配到各个团队的成员列表
3. 团队章程
4. 定期的团队状态报告
CMMI模型中，IPM过程域的子实践：
1. 建立并维护项目的共同愿景。
形成共同愿景时，理解项目与项目外部干系人之间的接口是非常关键的。
该愿景应在相关干系人中分享并获得他们的同意与承诺。
2. 建立并维护团队结构。
评估项目WBS、成本、进度、项目风险、资源、接口、项目已定义的过程与组织级的指南，以建立一个适当的团队结构，包括团队职责、权限及相互关系。
3. 建立并维护每个团队。
建立并维护团队包括为每个团队选择团队领导、团队成员并建立团队章程。也包括提供所需的资源以完成赋予该团队的任务。
4. 定期评估团队结构与组成。
应对各团队进行监督，以发现不同团队间工作的不一致性、管理不善的接口以及给团队成员的任务不匹配等。当团队或项目绩效未能满足期望时采取纠正措施。
SP 1.7 为组织级过程资产做出贡献
将过程相关经验贡献给组织级过程资产。
参阅CMMI模型“组织级过程定义”过程域，以进一步了解如何建立组织级过程资产、建立组织的度量库以及建立组织的过程资产库。
参阅CMMI模型“组织级过程关注”过程域，以进一步了解如何将经验纳入组织级过程资产。
本特定实践阐明的是如何将来自项目已定义过程中部分过程的信息贡献给组织级过程资产。
CMMI模型中，IPM过程域的工作产品实例：
1. 针对组织级过程资产的改进建议
2. 从项目中收集的实际过程与产品度量项
3. 文档（如可做为范例的过程描述、计划、培训模块、检查单、经验教训）
4. 项目裁剪与实施组织标准过程集的相关过程成果
CMMI模型中，IPM过程域的子实践：
1. 向组织级过程资产提交改进建议。
2. 将过程与产品度量项存入组织的度量库中。
参阅CMMI模型“度量与分析”过程域，以进一步了解如何获得度量数据。
参阅CMMI模型“项目监督与控制”过程域，以进一步了解如何监督项目计划参数。
参阅CMMI模型“项目计划”过程域，以进一步了解如何计划数据管理。
这些过程与产品度量项通常包括：
• 计划数据
• 重新计划数据
由项目记录的数据实例有：
• 任务描述
• 假设
• 估算
• 修订的估算
• 对所记录的数据与度量项的定义
• 度量项
• 将度量项与所执行的活动、所产生的工作产品关联起来的背景情况信息
• 重建已有估算、评价其合理性以及对新工作进行估算所需的相关信息
3. 提交可能会被纳入到组织的过程资产库的文档。
文档实例有：
• 可做为范例的过程描述
• 培训模块
• 可做为范例的计划
• 检查单与模板
• 项目信息库的框架
• 工具配置
4. 将项目经验教训文档化，以纳入到组织的过程资产库中。
5. 提供与裁剪、实施组织的标准过程集相关的过程成果，以支持组织的过程监督活动。
参阅CMMI模型“组织级过程关注”过程域中的“监督实施”特定实践，以进一步了解组织为理解标准过程在一个新的或已有项目中的部署范围所采取的行动。
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