一个好汉三个帮，一个项目靠大家

准备这个主题的时候，我的心情是矛盾的。

一方面，工作经验告诉我，很多PM都觉得带队这个事，是个“所谓重要”但“一定不紧急”的事。所以尽管重要/不紧急的事务是时间管理的重点，但我看99%的PM，都将精力花在了紧急/重要，以及紧急/不重要的工作上。

另一方面，我又常常听到PM说“人手不够，公司又不招人，只能天天加班”。

于是乎，我决定聊聊带队这个事，毕竟“一个好汉三个帮”，一个项目必然要靠大家啊~

团队，是一个为了达到共同目标而齐心协力的群体。

这个定义没什么稀罕的，但是琢磨一下这里面的关键词，就大有文章了。

共同目标，对PM来说就是项目目标。尽管包含质量、成本、进度等多方面的衡量标准，但质量始终应该是PM展现个人和团队工作价值的最终落脚点。如果你不同意，可以看看这一篇《质量：“PM，你怎么可以放弃我？！”》。

齐心协力。哇，这个就比较玄乎了。俗话说“人心隔肚皮”，一个PM谈何齐心与协力？我举个例子说明一下。

每个公司都会有自己的组织结构（Organizational Structure），比如：

组织结构

尽管组织结构会通过团队章程、团队结构、工作过程等，对团队做出宽泛的描述。但它仍然是“死”的，直到有个体（Individual）进入，并“扮演”这些角色时，它才会“活”起来。以A公司的项目组2为例。

组织结构与个体结构

这些“扮演”团队角色的个体，构成了团队的个体结构（Individual Structure）。

个体结构

除了上述两个显而易见的团队结构外，每个个体成员都会基于个人的需求、经验、意愿与情绪，对团队持有各种各样的印象与看法，这形成了团队结构中，最为隐晦，却最具影响力的私人结构（Private Structure）。

私人结构与个体结构

根据Eric Berne在The Structure and Dynamics of Organizations and Groups中的研究（New York：Grove Press，1963），任何一个团队，都有组织结构、个体结构和私人结构。这三种结构之间的相互作用，是影响团队状态与效能的根本原因：

团队希望引入适当的管理方法，提高内部协作的效率，但尝试多次都收效不佳。这可能是组织结构层面埋下的管理隐患。
团队需要扩充人员，但迟迟没人到岗。这可能是由于公司的组织结构不合理（比如一个战略前瞻的研究员，却只给专员的职位及薪资），或者就是没找到人来填补个人结构的空缺。
公司为了推动变革，调整了组织结构，也有相应的人事变动，结果却没什么变化，让变革仅存在于领导人的嘴巴和公司文件中。这就是典型的没有调整或影响到私人结构的原因。
创业公司的核心团队大多是具有高质量的私人结构，即使在组织结构不完整，个人结构也明显有缺失的情况下，仍然生机勃勃。

那么问题来了，在厘清了团队结构后，PM应该如何让团队齐心&协力呢？

齐心：

最重要的齐心就是调整私人结构，让团队认同目标，并有意愿为之付出。

因此齐心需要PM：

1. 清楚地认识到私人结构的存在与影响力

2. 努力挖掘团队成员心中的私人结构，鼓励成员说出心中的想法，且不会因此产生不良后果

3. 对不合理的私人结构加以合理的干预

这意味着，PM需要发展人际关系。人际关系不是让PM吃饭、喝酒、拜码头，也不是“见人说人话，见鬼说鬼话”。当然，你要是能有这样的技能，无疑是“极好”的。没这两把刷子的PM，能做的，是有意识地打造开放式的沟通。

开放式沟通不等于“不负责任的胡说”，也不等于“随随便便地逢人便说”。而是通过明确的开放式沟通机制，让团队成员有机会、有渠道表达他们的想法。

PM不要担心这样的开放，反倒是缺乏团队与你之间的开放沟通，才会导致他们背地里打小报告，或者传出什么流言蜚语。开放式沟通也不是做做样子，PM还要重视这些想法，为了解决问题，甚至可以寻求更高层级管理者的帮助，即使暂时解决不了，也一定要给予反馈，不能让沟通成为有来无回的单行道。

这样做会令团队感受到PM作为领导者的存在感，PM是他们可以信赖和依靠的有力伙伴。

协力：

组织结构与个体结构本身的效能，以及个体间协作过程的优化两个方面。

多数情况下，组织结构和个体结构固然存在，且难以更改。PM能做的，是识别出组织结构中角色的核心胜任力；以及“扮演”这个角色的个体所具备的胜任力；及其之间的差距，并借助各种资源缩小差距。别一看到胜任力就觉得是HR的工作，要想做好项目，你比HR清楚多了。这一点，我们在PM领导能力成熟度3级里有更为详细的阐述。

而个体间协作过程的优化，则是我们之前经常提及的过程改进，也是PM核心能力架构中，过程能力的部分。

需要特别强调的是，如果PM所在的公司缺乏标准过程，那么仅仅建立过程，就能在组织结构层面，提高团队协作的效能。而对于已经标准化过程的公司来说，组织结构的协作已经形成，为了适应个体结构和私人结构，PM需要根据团队情况，进行适度的裁剪与个性化设计。

不断齐心与协力的过程，就是借由开放式沟通，核心胜任力锻造，以及过程优化，而逐渐缩小团队的组织结构、个体结构与私人结构之间的偏差。

这个不断循环的过程，使得PM可以从思想上，统一团队成员的工作目标与工作意愿；从行为上，有的放矢地提升协作效能与胜任情况。

思想与行为的改变，反应到结果上，会促使团队成员将个人目标与团队目标协同起来，形成参与式的团队文化。当团队成员有了参与感之后，会更加齐心，更加协力，最终会成为令人艳羡的高绩效团队。