组织敏捷力转型之旅（二）第一阶段

阶段一：期望、设计、试点

期望：大多数的组织转型起始于高层管理团队的理解与期望

设计：勾勒蓝图，识别敏捷力何以为企业增加价值

试点：通过敏捷试点不断学习

这三个要素相互影响且经常彼此覆盖。

高层期望

成功的敏捷转型需要来自高层的、强大而一致的领导力。而一个令人信服的、共同理解且普遍所有的期望，是成功的关键。

采用敏捷的运营模式，可以缓解组织当前的挑战，比如职责不清、接口有问题或决策缓慢。但如果高层对敏捷转型的期待仅仅是解决痛点，那就片面了。有个CEO就说过“如果仅仅是为了消除痛点，我不会进行敏捷转型。我们转型是因为，公司需要根本性地转变，以应对未来的竞争”。这一点在麦肯锡的调研中也有体现，同时强调优势与挑战的转型成功率，高出仅仅关注解决问题的三倍。

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设计蓝图

敏捷运营模式的蓝图可不是简单的组织结构图。它必须提供清晰的愿景，并设计出令新模式奏效的方法。敏捷转型从根本上改变了完成工作的方式。因此，设计与绘制蓝图时，也需要识别出运营模式在人、过程、科技方面的变化要求。蓝图应该是以快节奏、迭代的方式开发的最小可运行产品，为快速验证提供方向。

蓝图包含五个有条理的步骤：

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绘制蓝图的第一步是明确价值所在。所有运营模型的设计，都必须发源于对行业价值的创造性理解，以及组织的价值创造方式。这样做，才能从根本上链接了战略。

敏捷组织的工作交付无法按照传统组织架构图的样子。它可以被看作是一系列因任务而组织在一起的单元（或者团队、小组、池或部落）。蓝图应该提供一种“部落地图”来描绘单元中的个人如何完成工作，而非像传统组织架构图显示出来的那样，沿着常见的技能组能力轴。

单独的敏捷单元由产出或任务来定义，而非输入活动或能力。团队执行不同类型的任务很可能需要不同的敏捷模式。最为常见的有三种敏捷单元类型：

1.跨职能团队交付产品、项目或活动。团队拥有相应的知识与技能，并且有代表相关价值流的端到端交付使命。

2.小组与部落模式。这些团队都定义了目标设置、活动优先级排列以及集中力量的最佳方式。精益生产团队或维护人员就是这种敏捷案发的例子。

3.根据不同任务优先级需要，进行专职人员配备的个人flow-to-work资源库。

这三种类型的敏捷单元，也会在实际情况中混合使用。某电信公司就针对渠道和交付方面，使用自我管理与联合问责来增加属地的灵活性；针对产品开发与支持方面，使用跨职能的小组和部落模式；而其卓越中心则是flow-to-work与特定任务临时跨功能团队的方式。

无论哪种敏捷单元，在其中工作的感觉也许是相似的。但当谈到敏捷扩展时，就需要整个运营模式的转变，才能提供恰当的治理与协调。组织的骨干包含了敏捷运营模式的稳定组件，对于实现敏捷至关重要。通常，骨干元素包扩过程（比如人员管理、预算、策划、基线管理、风险等）、人员与科技。在规模化敏捷的尝试中，很多敏捷转型的失败是因为简单地上马了一些敏捷团队而没有对这些骨干元素进行转化。