过去十年间，我经历的每个CMMI+敏捷的评估，都会被大公司的技术领导者询问规模化敏捷。但这却是个错误的问题。他们应该问的不是规模化敏捷，而是规模化自组织（self-organization）。

几个世纪以来，商业活动已经被发展成了一个被证明的、分层的、命令与控制的模式。它的起源，可以追溯到罗马军事机器的成功。这种模式，从剑桥到密歇根大学，在各种MBA的课程中被教导与传授，在商业领域已经深入骨髓。然而，自组织却是敏捷基础的特性，在商业领域中是缺失的。

近年来，很多公司尝试基于自然法则，从传统的层级体系转型为自组织模式——一种更接近于自然界的受控混沌系统。这种想法假设人们可以自然地显露某些行为方式，并可以改善提升，而不是重新程式化使之适应传统的层级模式。

这些模式颠倒了层级，将管理者变成了自组织行为架构的“管家”，团队角色与职责分散在整个组织中，允许人们从事凌乱的过程进行自组织与绩效改善。在敏捷的世界中，团队成员可以在行为架构的环境中，做出重要决定而不用获得高阶管理者的允许。

为敏捷创造文化变革

但不要指望所有的管理者，或者热切的MBA会心甘情愿地加入。因为让他们如此改变，就等同于要求他们转变学了一辈子的如何在层级制的世界中获得成功之法。

未来的领导者、学校以及合作导师项目需要教导他们，将他们的工作从命令控制式，转变为自组织基础建设的架构师或操作员。这包含在文化、培训与绩效教导方面，向着高度信任、同伴责任与自我管理方向变革。

为什么敏捷很重要

根据CMMI Institute的数据，在过去三年中，超过70%申请CMMI认证的组织，提交了敏捷项目的信息。相较于之前那些年，这是非常巨大的增长。对于领导者来说，我们有理由将组织转变为自组织模式，但重要的是文化变革，尤其是在领导者中的变革，将是转型成功与否的重中之重。

敏捷框架减少失败的成本。在科技行业的传统认知中，失败是不可避免的，很多公司的失败率高达70%。像PMI与SEI这样的组织指导的调查，也确认了高失败率的事实。因此，需要寻找承担失败，或者说不成功，以及简单地减少成本的解决办法。所有伴随增量和迭代开发模型的敏捷框架，都支持“快速失败”的思想。

失败并不只是个选项，而是要求。敏捷的一个基本前提是承认失败是正常的，我们需要快速地从策划到失败，并且从中尽可能多地学习。这减少了项目成本，同时允许团队通过使用实验、回顾和短期的时间框迭代，将工作转向更成功的方法。

敏捷方法可以更快地向最终用户交付价值。通过迭代与增量交付的方法，低价值的功能被降低优先级或取消，将宝贵的资源释放给高优先级的客户需求。

自组织推动决策下放，将领导者的经理解放到战略上来。数十年来，技术行业一直在探索决策下放的的方式。只要领导者愿意接受他们的角色是赋能者而非任务管理者，敏捷框架便可最终提供实现决策下放的模式。一个成功的敏捷团队需要最小限度的监督，做出日常的运营决策，与业务客户协作，交付业务价值，而不需要持续的管理干预。

敏捷是对IT行业模型的补充，并且常常需要重要的IT行业模型来进行组织性的扩展。如果CMMI、ISO 9001和PMBOK指南是我们使用的模型，那么敏捷就是我们。例如，CMMI定义了成功且一致地交付产品或服务，以及在组织层面上改进工作过程，需要做什么。那么敏捷的价值描述了我们为什么要采取这些行动。如果以这样的方式采用敏捷，而不是仅仅将其作为一种获得评级的营销工具，CMMI将使敏捷变得更加强大而有效。

大敏捷即将到来

自2016年以来，通用汽车(General Motors)、美国国防部(Department of Defense)、卫生与公众服务部(Health and Human Services)、菲亚特克莱斯勒(Fiat Chrysler)等大公司开始在其软件组织中采用敏捷。除了总计1000亿美元的IT预算，他们还带来了自己的偏见、官僚作风、文档和领导基础设施。这将对敏捷社区产生什么影响？

大敏捷需要各层级的领导者，而不是我们习以为常的那种——仅仅与敏捷教练一起，执行一些人尽皆知的敏捷仪式是不够的。比如，为了大敏捷，需要升级领导力的“操作系统”。

在当今的企业层级结构中，命令与控制结构、低信任度、长期规划和风险管理占据主导地位，要想茁壮成长并生存下去，所需要的技能绝不是敏捷的。这使得敏捷团队将文化推向更高的层次，一旦业务运营扩展到核心敏捷团队的边界之外，就会导致不可预测的结果。由于信息技术、运营、营销、基础设施、业务开发、销售和最终用户不在同一个文化页面上，这就造成了文化类型的不匹配。

在没有自组织的情况下执行敏捷仪式和技术，根本就不是敏捷。采用被认为是敏捷的仪式和技术本身并没有错，许多公司已经在这方面取得了一些成功，但是一旦自组织得到完善，敏捷价值及其相关框架的力量就会成倍增长。

如果敏捷转换的范围是聘请敏捷教练，并采用基本的仪式或技术，那么它注定会失败。敏捷不是像Scrum、XP或SAFe那样的过程或框架。这是一种协作的、透明的、自组织的文化，在这种文化中，运营模型是高度信任的、经验的，并为不懈的改进进行校准，以追求高质量和更快的价值。《唤醒领导者》一书的作者Jim Bouchard为领导者总结道：“在你能改变自己之前，不要试图改变你的组织”。

Jeff Dalton，Broadsword Solutions公司CEO，认证的SCAMPI主任评估师、CMMI讲师、敏捷评估师、《大敏捷——敏捷领导者的操作系统》作者、《Scrum和CMMI指南：利用CMMI提高敏捷性能》主要作者，其在技术行业的从业经验超过20年，曾在三个非连续任期内，担任CMMI研究所合伙人咨询委员会主席。Jeff还是一位爵士贝斯手，并在业余时间制造试验性飞机。