“自组织”敏捷团队的“微政策”

团队协定提出了对团队表现的期望，是敏捷团队的“微政策”。它是由敏捷团队成员建立的一种关于团队行为、期望与约定规范的社会性契约。

有时，团队协定是白板上简单的标语，有些是包含了重要元数据的具体项目章程。有时，是“白纸黑字”的劳动合同。

实践敏捷的重要基础是自组织的团队。没有人会告诉开发团队如何将产品backlog转化为潜在可交付功能的增量，包括Scrum Master。开发团队的个人，可能具备某些领域的特定技能，但是工作责任却是一整个团队的。自组织便是敏捷成功的核心因素。

典型的团队协定的创建时间是在每一次发布开始的时候，并在每个sprint回顾或demo时得到重塑。利用CMMI中集成项目管理与组织过程定义过程域中的实践，可以在这些关键时间点，为项目组提供组建团队的指导，以及团队协定的改善建议。

CMMI与敏捷之团队协定.png

CMMI的集成项目管理过程域，收集了帮助团队自组织的方法，以及团队在运用敏捷时的有用信息。比如：

建立一个共享愿景，帮助团队获得认同感与共同目标。共享愿景要是可见的、有说服力的，并且任何看到它的利益相关者都可以理解。开发团队与外部项目干系人之间的接口，应该为其之间交互的清晰性提供支撑。
确保在需要时，团队实现共同愿景所需的资源是可用的。一个简单而有说服力的团队愿景，是项目背后一项提升管理水平的绝佳方法。

共同愿景要是一个“活”的文件，在团队获得产品开发的经验后得到更新。这一点非常适合于短反馈循环和持续学习的敏捷目标。

敏捷项目管理之团队协定与CMMI集成项目管理过程域IPM.png

当建立团队协定时，不仅要考虑开发团队，还要考虑那些可能影响开发团队，或者被开发团队所影响的外部干系人。CMMI中的项目策划过程域，汇集了确保识别出重要干系人，并使之参与到工作中的方法。比如：

确保识别出相关干系人的这种思维被应用于制定决策的过程中。遗漏核心干系人会在未来对项目产生消极的影响。因此，最小化这样的风险，便应该是重要的考量事项。
识别出有助于外部干系人参与项目可能需要的培训。比如支撑性职能的人员可能并不理开发团队所用的敏捷实践，而这样的知识“代沟”会给组织带来负面的影响。
明确干系人需要在何时参与其中。当团队运用敏捷实践，并处于sprint期间时，其成员是不应该有进出的。但是外部干系人会因需要而在不同的时间加入或离开团队，因此良好的策划与沟通是非常必要的。