敏捷公司的新动力基础，是其在组织架构和治理方面的一定程度的稳定性。在关键工作过程方面，它们也创建了一个稳定的主干。这一主干的常见表现形式是签字过程。很多公司重视且擅长于这样的工作过程，因为无论什么样的签字过程，都可以被明确地标准化下来。而且，竞争对手很难复制签字过程背后的精髓。

例如宝洁这样一家以品牌和创新为驱动力的消费品公司，产品开发和外部沟通在签字过程中占有重要的地位。亚马逊的协同供应链则是另一个例子——它的共同语言和标准，确定了明确的决策权和移交权。在许多公司中，理念到市场、市场到订单，以及订单到现金都是签字过程。

表面上看，签字过程不仅不起眼，还显得很繁琐。其中的精髓在于，以签字这一动作反向约束——使得过程中的每个人，都了解这一工作过程中的关键任务是如何执行的，谁做什么，以及阶段关卡应如何继续推动……换句话说，过程这一主干所创建的稳定性，是使组织中的每个人都必须使用同样的“标准语言”。当缺乏这种标准化时，敏捷性就会受到影响。

一家高度多元化的全球科技公司的高管指出，他们分布在不同国家的机构对公司推行的新举措反应相当迟缓。经过仔细研究，领导者们发现，不同属地的人们总是会设计自己的定制过程以处理工作。结果呢，导致本质上相同的工作过程，在不同的属地有多个变体。每个变体都有自己的治理约定和不同、且重复的架构。员工们花了太多时间在最佳实践、方法和过程框架的内部讨论上，而没有足够的时间来改进自己的工作方式。

该公司现已经创建了一种“通用语言”，并将其编入一个标准过程框架中，用于其投资组合中的所有60个业务单元。不但统一了主要的工作过程，还规定了针对不同业务模式或特定客户群体需求，所允许的差异化程度。基于此，该公司可以进一步简化和协调工作过程中的角色和职位。它现在已经可以在7个标准价值链中执行任何业务活动，涵盖22个过程，从订单到现金。

在稳定的骨干之上，组织的额外活力来自于组织中的两个新的角色：

• 过程所有者，他支持并改进每个签字过程；

• 集成者，负责跨职能协作、执行和性能管理，负责实现特定的、端到端的关键绩效指标和目标，并领导跨职能团队执行过程。

尽管这家公司的变革举措尚处于初期阶段。在整个组织中，人们越来越认识到，虽然旧方法看起来很快，且对当地的需求作出了反应；但新方法使公司作为一个整体能够更快地行动，而不必不断地改变工作过程。

在敏捷的过程中，绩效管理尤为重要。在许多企业中，自上而下的战略，指导人们努力实现首席执行官和顶层团队的目标。这些目标，从组织到业务单元，到部门，最后到个人。在这一过程中，每个功能、产品线和领域都会制定自己的度量标准。这些度量标准，通常与共享这一目标的其他相关部门隔离开来，甚至是交叉使用。筒仓因此得到加强，机能障碍由此生成。

下面这个例子，是一家公司将自上而下的目标设定方法，转变为，基于价值链的一组共享绩效指标。以往，销售往往在生产周期开始时，就夸大了库存需求，并获得了一线数字的奖励。然后，根据废物最小化目标，物流经理们在力所能及的情况下，又大幅降低了这一数字。因此，供应链经常超出目标，但销售人员又经常缺货，导致客户不满。

为了解决这个问题，公司在销售、物流和制造经理的激励机制中，重新建立了一些KPIs（如销售预测准确性和客户满意度），使得所有职能部门都对业务结果负有一定的利害关系。这一变化促使常规团队目标设定基础的变化，且每个季度都会重置；更频繁的绩效对话，无论是个人还是团队；以及额外的同行评审……这一系列的改变，都使公司变得更加敏捷。

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