组织敏捷力转型之旅（三）第二阶段

阶段二：扩展、改进

在试点之外扩展敏捷事关重大，很多敏捷转型便失败于此。这需要从领导层便认识到敏捷扩展需的迭代思维。正因如此，学习会被迅速地纳入敏捷扩展计划。在扩展计划中，需要充足的时间，尤其是核心领导者的时间和意愿，去树立思维与行为。我们没法在敏捷转型的初期就了解和策划好所有的事情，因此最好的方式就是一边执行一边调整。例如一家公司就最先释放了四个“领跑”部落，用实际行动测试和适应蓝图中的重要内容。这种迭代的方式促成了基于不断反馈的持续改良，以及组织内核心角色的能力建设，包括敏捷教练、产品所有者、Scrum Master与领导者。

敏捷单元的部署与支持

扩大敏捷的首要要求，是更多的敏捷单元。但组织却不能如此进行全组织的敏捷力试点。转型需要与组织的节奏、环境以及期望相匹配，也需要在某个点上向新的敏捷运营模式、工作方法和文化跨越。对于大型组织来说，这无法一蹴而就，势必要经历一系列的波澜。

很多公司选择在转型一线部门（如客服中心、门店或生产线）之前，先转型总部或产品生产部门。这种总部全面铺开，而一线循序渐进的方式十分奏效。

转型每一轮的规模和范围的依据是组织的环境与期望。例如，一家大型银行设计了一轮9个月的转型。10个部落、150个团队以及1500个角色先参与了前三个月，而后的六个月中，每两周上马一个新部落。规模化敏捷尤其需要C级领导者的重视，他们的C级领导者就拿出了超过10%的时间来参与转型。

例如可用的敏捷教练或适合的工作场所等支撑敏捷的资源，也会限制敏捷扩展的速度。在支持方面的失利也会导致转型中的分歧与延误。

转型组织的骨干

某高管反馈敏捷扩展的经验时说：“我们大多数的敏捷试点就是由广泛的组织链接所支持的。这些链接比如过程、系统甚至是信念和价值形成了一个组织的骨干。”（“组织的骨干”系列文章：敏捷的“骨干” 之 组织架构、敏捷的“骨干” 之 治理、敏捷的“骨干” 之 过程）骨干支配着如何进行决策、如何部署人员、预算与资本，以及如何管理风险。将组织带上敏捷运营的模式，需要转变骨干。

加速能力提升

成功地扩展敏捷运营模式需要整个组织具备新的技能、行为以及思维。这非常重要，并且构成了敏捷转型最密集的阶段。大多数公司会要求现有人员担负起新的角色和责任，这便需要一种建设新技能与能力的方式。具体地说，任何成功的敏捷转型都将不可避免地创建一个能力加速器，来重新培训和组织员工，让敏捷理念在所有人当中普及，并在整个组织中发展正确的技能。

典型的能力建设之旅会覆盖几个阶段：

第一阶段，组织需要确定需要多少培训人员（敏捷教练），然后外聘或内部发展他们。做不到这一点，便会导致全组织的敏捷转型推广的延迟和受阻。

第二阶段，作为能力建设的一部分，组织需要根据每个角色的的目标，定义出新的角色。比如敏捷教练、产品所有者、部落领袖等。

第三点，为所有员工建立学习与发展通道，公开敏捷转型所产生的新机会。

第四阶段，组织需要促成全组织范围内的持续学习与改进。这可能需要伴随大规模的数字化举措。

第五阶段，有必要设计和调动整个组织的努力来提升敏捷技能（通常是集训的形式），并确保新员工可以跟上节奏。较大的组织通常会设立一个学院来巩固和规范这些内容。

下一篇我们将谈论一下敏捷转型中的文化与团队，并重温《组织的敏捷力转型之旅（一）》中的三种类型。持续关注哦~

参考文献：《The journey to an agile organization》

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