《真正的敏捷离不开稳定》前文提要：

真正敏捷的组织，是稳定（例如弹性、可靠、高效）和动态（快速、灵活、适应性强）这对矛盾的结合体。为了缓和这种矛盾，组织对架构、治理与工作过程的设计，必须与相关的、不变的一组核心元素相结合。

以智能手机做个类比——硬件和操作系统是一个稳固的基础，而各种各样的Apps则可以根据用户需求及新功能的拓展而添加、修改和删除。

治理

敏捷治理背后的理念是在决策中建立稳定和动态的元素，通常有三种类型：

• 具有高风险的重大决策为第一类

• 需要跨部门对话和协作的频繁决策为第二类

• 应分解为较小的决策并尽可能下放给明确责任人的决策为第三类

最常阻碍组织敏捷性的是第二类。

成功解决这一问题的公司定义了哪些决策最好由委员会做出，哪些可以委托给直接下属和接近日常行动的人。它们还为委员会参与者制定了明确的章程，并明确了他们的责任，特别避免了角色的重叠。这是稳定的脊梁。

这些公司也能迅速做出决定并适应不断变化的环境：他们动态地轮换委员会的某些成员，在必要时举行虚拟会议，并将会议用于进行强有力的讨论和实时决策，而不是通过没完没了的演说和利益交换来分享已经解决的问题的信息。

以一家能源公司为例。该公司在意识到其内部治理被打破后，推出了一种新的方法：

它发现执行委员会实际上没有明确的决策权——委员会的会议议程是由首席执行官的执行助理在对某些执行官的游说后制定的，绝大多数会议的时间都花在了听取和回应陈述上。

为了解决这个问题，该公司任命了一名办公室主任来管理会议，并宣布会议在时间管理上的目标是90%的对话、辩论和决策，即会议90%的时间要花在对话、辩论和决策上。首席执行官要求与会者观看录制的演示文稿作为“预读”的一部分，仅此一项就将演示文稿和信息共享减少到了会议总时间的10%以下。

该公司还明确了会议参与者的责任和投票权，并成立了一个战略小组，就更重要的决策与更广泛的非投票领导人接触。多亏了这种新的协作和信任精神，避免了通过“会后会议”来讨论之前没有出现的问题。

引入一项以章程和明确决策权为核心的平衡治理授权，也对一家大型的全球医疗保健企业的灵活性产生了激励作用。

此前，针对某个特定国家的简单产品改进需要一个长达半年的艰难审批过程，涉及六个重叠的委员会。现在一个跨职能的团队可以在几周内做出这样的决定。（在某些情况下，会有第二个团队参与其中，这是为了改进这一过程，而不是作为决策过程的一部分。）对于产品组领导，有明确的权限阈值，低于此阈值不需要更高级别的批准。由于投票权和委员会主席职责更加明确，现在很容易召集核心团队或通过电话会议作出紧急决定。

接下来，我们将继续对这三个核心领域中的工作过程做展开说明。

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