敏捷的骨干之组织架构

真正敏捷的组织，是稳定（例如弹性、可靠、高效）和动态（快速、灵活、适应性强）这对矛盾的结合体。为了缓和这种矛盾，组织对架构、治理与工作过程的设计，必须与相关的、不变的一组核心元素相结合。以智能手机做个类比——硬件和操作系统是一个稳固的基础，而各种各样的Apps则可以根据用户需求及新功能的拓展而添加、修改和删除。

组织架构

组织架构图上的传统等级体质体现了完成工作、衡量绩效、以及发放奖励的隶属关系。在这样的架构下，通常会有一个管理者监督工作并管理直接下属（矩阵式是两个）。相比之下，敏捷组织会将组织架构中的某一维度选择为主要维度。这一选择将决定员工的隶属关系与工作地点。每日的工作、绩效的评量以及奖励的决定都更可能发生在跨越正式组织架构的“横切团队”中。员工的隶属关系是其职业道路上的锚点，“横切团队”会随着市场需求的资源转移而形成、解散或重组。有时这些动态的“横切团队”会出现在组织架构图中，以业务线、市场细分或产品单元的形式存在，而其他时候却没有体现。

一家全球性的化学品制造商，描述了这样组织团队的好处。为了获得一项全新的、日益国际化的战略牵引力，他们改变了长期以来的业务单元的架构。技术、销售、供应链和客户服务这四大职能，成为了员工的主要隶属；同时，该公司还建立了一个小型的产品线组织，负责P&L，拥有相当大的决策权，并有一个直接向CEO汇报的主管。这个“次级”（产品线）组织，以企业整体盈利能力为视角，从而自主地制定产品战略，决定公司应在何处、如何投资其资源，并推动跨职能和地域的协作。由于这些变化，随着以中国为例的新兴市场出现的各种各样的新机遇，该公司有了更好的竞争位置，可以在不出现重大干扰的情况下迅速行动。例如，中国的应用程序工程师，可能在当地销售团队的办公室工作，并向组织架构中的主要技术支持职能部门报告。这位工程师可能会在一个为医疗市场开发化学产品的团队中服务，然后在有机会向中国建筑业供应该产品时被重新部署到一个新的团队中。该工程师的角色、能力和职责将由更稳定的职能部门负责。以智能手机来比喻，工程师的工作团队是一个动态的、临时的应用程序层，位于长期的组织骨干（操作系统）之上。

另一个快速发展的互联网公司也采用同样的逻辑——它的主要维度围绕职能展开；其动态性来自于一系列针对具有相同需求和产品要求的客户的性能单元。这些细分市场并不是硬连接到正式架构中的。它们是临时绩效单元，由整个组织（IT、市场营销、财务）的员工填充，并通过明确定义的关键绩效指标（KPI）每90天进行一次审查。然后，高管们决定是让这些细胞继续运转，关闭它们，还是调剂供给它们的资源。

与传统架构相比，在这种环境下，重新分配过程往往更具动态性。因为新的细分市场并不拥有资源，而是拥有功能。具有最大潜力和良好表现的单元可以获得最多的资源。那些潜力有限或表现不佳的，最终被淘汰。

敏捷公司的另一个架构性教经验是，一旦他们选择了一个主要的维度，随着时间的推移便会持续下去。

多年来，可口可乐的股东回报率一直位居前25%，这一业绩便来自于长期以来，它的稳定与动态的矛盾结合。其组织架构将主要地理单元（地区和国家）作为主要轴心，并围绕几个强大的中心职能（市场营销、财务、人力资源等）在众所周知的、基本不变的基本运营模式中，进行了第二维度的整合。新的问题和机遇的出现时，组织会对具体情况作出调整，但矩阵架构的实质——即以地理单元为主轴与强大的关键职能相交叉——多年来几乎没有变化。

一家国际消费品公司，花了一年多的时间，对其区域业务进行了痛苦的再造。它发现，当再造最终站稳脚跟时，市场的进一步变化已经使新的组织变得多余。这种情况，在智能手机的类比中，就是将预期的需求硬连接到了自己的架构中，但还没有建立起一种动态能力，使新的安排能够随着时间的推移而持续下去。

敏捷公司已经认识到，组织的稳定性是至关重要的，因为它可以帮助公司更容易、更迅速地将员工重新部署到不太成熟的单元中，而不会有阻碍、干扰和恐惧。我们讨论的不是有明确结束日期的定期项目，而是可能持续数周或数年的开放式部署。因此，职能负责人有责任提供指导并发展其能力，使人们能够迅速进入下一个机会，在旧机会关闭时打开新的大门。

接下来，我们将继续对这三个核心领域中的治理与工作过程做展开说明。