人力成本一直是软件行业的最大成本，为了不断寻求更高的利润，企业只能最大化将其降低。而软件行业的人力成本却越来越高。除了逐年上涨的薪资外，人力资源有效利用率的不断下降，才是核心问题。

我访谈过许多项目经理，他们每天最主要的工作就是沟通。而项目团队，也受累于沟通所带来的诸多问题问题，常常返工和加班。难道沟通真的是蚕食软件项目利润的根本原因吗？ 

甲方公司是一家大型证券公司旗下的软件公司，有着一套标准的项目管理流程与规范，常年外包软件项目。这次，他们选择了一家极具性价比的新供应商。乙方公司是一家百人规模的民营企业，首次接触到像甲方公司这样利润丰厚的金融外包项目。

项目启动的第一天，甲方便告知乙方要根据公司标准的管理流程与规范，填写项目的过程文件，并发给乙方第一阶段的文件模板。乙方的风格，一直都是“野蛮生长”，所以并没有特别在意。甲方项目经理多次沟通强调，而乙方一直是应付应付。直到阶段性验收与回款的时候，乙方才意识到这些文件的重要性，只能搁置项目、补写文件。可问题又来了。文件模板是甲方给的，乙方对于其中的细节有诸多不解。碍于首次合作和前面的小插曲，乙方更不希望让甲方知道自己连照着模板填写文件都不行。于是，多方努力之后，乙方了解到甲方项目管理的流程与规范出于CMMI模型，便请了咨询师培训整个项目组。

我刚见到乙方的时候，他们只要求了三天的培训。差不多一个月之后，他们又找到我，说因为这些额外的文件，项目又延期1.5个月了。甲方不仅要求文件数量，还要求文件质量。他们已经增加了人手，也多次与甲方协商这个问题，但甲方的要求不可动摇，所以只能考虑将编写文件的工作外包给我。最终，这个预计8个月的项目延期了5个多月才勉强交付。甲方对乙方的满意度，也降到了冰点。

这个案例中，甲方以为找了一家性价比高的乙方，结果却是一家管理成熟度较低的公司。项目管理流程的冲突，增加了甲方的沟通与管理成本；最终项目延期，甲方不仅没享受到性价比，还损失了机会成本。而乙方，原也以为是个利润丰厚的项目，哪知道“高门大户”规矩多，只能花费大量时间去理解和学习，降低了人力成本的有效利用率；为了追回进度增派人手，不仅直接增加了人力成本，也间接增加了沟通与管理成本，最后只能亏本。原本，双赢的合作，变成了双输。

沟通是把相关成员协调在一起，以实现共同目标的手段。而为了最大化降低工作依赖关系之间的沟通壁垒，我们要把需要沟通的内容定义到工作过程中去。（请参阅《“万年老大难”-沟通与协调》）很显然，对于软件项目的甲乙双方来说，沟通只是表面问题，而核心是如何进行双方工作过程的融合，以便更好的进行项目协作。

要解决公司间的“工作过程融合”问题，我们需要四步走：

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Step1：识别项目中的依赖关系

为了明确识别项目中的各种依赖关系，我们需要明确甲乙双方的标准项目管理过程，从而明确干系人依赖、产出物依赖、接口依赖等。

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Step2：项目整体管理计划

经过step1，对甲乙双方标准管理过程的分析与融合之后，就可以制定甲乙双方共享的项目整体管理计划了——明确甲乙双方的干系人与职责，识别关键共享信息，确定项目实施的方法或形式，形成项目整体进度计划。

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Step3：项目实施与监控

Step2的项目整体管理计划的建立，是为了协调甲乙双方项目组，保证项目的顺利完成。但是没有承诺的计划，就如同没有生效的合同一般。为了让计划“生效”，我们需要甲乙双方对各种工作和关键标准达成一致理解：

•     供应商协议

•     需求

•     技术方案

•     技术标准

•     任务和产出

•     需要进行验收的工作产品清单

•     每个工作产品的验收标准

•     基于量化数据的绩效评估

•     ……

理解一致之后，需要对干系人进行承诺管理，将项目计划转化为各自的工作计划（请参阅《你有管理过承诺吗？》），最终完成工作。这个阶段，甲乙双方的工作是各有侧重的：

甲方：按照计划，定期监控乙方的进度、工作产出和绩效；

乙方；按照计划，按时、按标准完成工作，提交产出，报告绩效。

Step4：交付与验收

当甲乙双方都按照整体管理计划完成了各自的工作，最后一个环节就是按照step3中的内容交付与验收：

•    需要技术标准和验收标准建立验收环境；

•    按照验收工作产品清单，交付所有待验收的工作产品，例如：软件、硬件系统，用户手册，培训手册，流程文件等等；

•    根据验收标准进行验收，验收标准例如：需求、技术方案和标准、验收标准、标准流程等等；

•    形成验收结果，例如：验收报告，验收的记录，操作展示等等。

工作过程既可以是协作纽带，也可以是壁垒。因此，对于涉及甲乙双方的项目，工作过程融合是保障双赢合作的重点。