你有管理过承诺吗?

A公司承接了一个为期12个月的智慧园区项目。由于进度要求十分具有挑战性,所以公司委任Patrick作为PM后,承诺按时通过客户验收,便会额外奖励整个项目组。Patrick临危受命,很是感激公司的赏识,并承诺尽最大可能完成这个项目。

为了让项目顺利开展,Patrick主动加班,制定了详细的计划,并据此进行了工作分配与进度安排。不过项目组听了Patrick的计划安排,却怎么也高兴不起来。资深程序员David私下就在嘀咕:“那是他的计划,想要12个月完成本该2年的项目,我只能祝他好运了!”

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尽管Patrick身为PM认真而努力,但也不该自作主张。他的计划软磨硬泡地算是布置下去了,但那个资深程序员的言外之意,也表明了自己的立场——“主观上我肯定是不接受的,但客观上还是会做的;至于能不能达成项目目标,那就不关我的事了”。

Patrick的项目计划没有获得团队的承诺。这个项目的结局,也就可想而知了。这样的情景,在我们的工作中每天都会发生。迫于客户的压力、老板的要求、领导的考核、战略的需要、临时的困难……我们要么像Patrick一样,作出承诺而无法达成;要么,像David一样,拒绝承诺、拒绝履诺。

承诺——应允同意,对某项事务答应照办(来自百度百科)

Patrick的项目计划是为了协调项目组,保证公司对客户履行承诺。可没有承诺的计划,就像没有生效的合同。任凭软磨硬泡,或是命令强迫的沟通与协调方式,都不能让团队自愿地落实计划。即使自愿的承诺,也会有不一样的结果:

○  有些人艰苦卓绝、努力兑现承诺

○  有些人在做出承诺时,就已经忘到脑后了

因此,哪怕是100%自愿的承诺,为了确保万无一失地完成项目,还是要在执行承诺的过程中,开展持续而积极地承诺管理。尤其是软件开发,这种知识密集且极具创造性的工作过程。软件项目团队是一个复杂、协作型的团队。要做好承诺管理,需要建立项目内外所有相关的干系人交互管理:

1. 按照WBS,识别工作依赖关系与干系人。

2.  订立他们之间的接口准则与约束条件。

3.  就需要承诺的事项,进行公开而透明地沟通与协调。(这样的环境,会提升承诺在人们心中的重要程度,大大增强承诺的履行)

4.  为了确保相互间的一致理解及承诺的可信度,需要在项目计划的基础上形成详细的干系人交互计划。

完成了以上四个步骤,整个团队便已对工作进行了全面而深入的思考。如此作出的承诺,才具有信服力和可操作性。

还有一点需要特别强调一下。项目计划、干系人交互计划,这些都是站在项目的角度开发的计划。项目成员很难直接拿来作为个人计划而使用。因此,让承诺真正得到每一个人的认可,还需要将项目计划转化为个人履诺计划。以此为参照,项目成员就可以非常明确地履行自己的承诺了。

在项目执行的过程中,编写文档报告、参加各种会议、进行评审、答复客户的各项要求……都是为了督促项目成员履行各自的承诺。PM还需要定期识别尚未满足的承诺,与无法满足承诺的重大风险。

为了响应市场机会、客户、最终用户需求,还需要与干系人沟通协调内外部承诺的变更。

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这样的场景你一定司空见惯,可解决起来却未必能一针见血。职场上的沟通协调远没有那么高深莫测。之所以令管理者们常年头疼,是因为既有的沟通协调方式,没能让人自愿地作出承诺、履行承诺。

案例中的Patrick自愿向公司作出承诺,才会认真努力。David被迫承诺,才会觉得干他P事。David的做法看似圆滑,却没有意识到即使是被迫承诺,也是作出了承诺。只要没能履行,便会伤及自身的职场信誉。

所以各位David,承诺不是小事,要在工作中,拿回承诺的主动权。

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创建时间:2019-03-01 00:00
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