A公司承接了一个为期12个月的智慧园区项目。由于进度要求十分具有挑战性，所以公司委任Patrick作为PM后，承诺按时通过客户验收，便会额外奖励整个项目组。Patrick临危受命，很是感激公司的赏识，并承诺尽最大可能完成这个项目。

为了让项目顺利开展，Patrick主动加班，制定了详细的计划，并据此进行了工作分配与进度安排。不过项目组听了Patrick的计划安排，却怎么也高兴不起来。资深程序员David私下就在嘀咕：“那是他的计划，想要12个月完成本该2年的项目，我只能祝他好运了！”

尽管Patrick身为PM认真而努力，但也不该自作主张。他的计划软磨硬泡地算是布置下去了，但那个资深程序员的言外之意，也表明了自己的立场——“主观上我肯定是不接受的，但客观上还是会做的；至于能不能达成项目目标，那就不关我的事了”。

Patrick的项目计划没有获得团队的承诺。这个项目的结局，也就可想而知了。这样的情景，在我们的工作中每天都会发生。迫于客户的压力、老板的要求、领导的考核、战略的需要、临时的困难……我们要么像Patrick一样，作出承诺而无法达成；要么，像David一样，拒绝承诺、拒绝履诺。

承诺——应允同意，对某项事务答应照办（来自百度百科）

Patrick的项目计划是为了协调项目组，保证公司对客户履行承诺。可没有承诺的计划，就像没有生效的合同。任凭软磨硬泡，或是命令强迫的沟通与协调方式，都不能让团队自愿地落实计划。即使自愿的承诺，也会有不一样的结果：

○  有些人艰苦卓绝、努力兑现承诺

○  有些人在做出承诺时，就已经忘到脑后了

因此，哪怕是100%自愿的承诺，为了确保万无一失地完成项目，还是要在执行承诺的过程中，开展持续而积极地承诺管理。尤其是软件开发，这种知识密集且极具创造性的工作过程。软件项目团队是一个复杂、协作型的团队。要做好承诺管理，需要建立项目内外所有相关的干系人交互管理：

1. 按照WBS，识别工作依赖关系与干系人。

2.  订立他们之间的接口准则与约束条件。

3.  就需要承诺的事项，进行公开而透明地沟通与协调。（这样的环境，会提升承诺在人们心中的重要程度，大大增强承诺的履行）

4.  为了确保相互间的一致理解及承诺的可信度，需要在项目计划的基础上形成详细的干系人交互计划。

完成了以上四个步骤，整个团队便已对工作进行了全面而深入的思考。如此作出的承诺，才具有信服力和可操作性。

还有一点需要特别强调一下。项目计划、干系人交互计划，这些都是站在项目的角度开发的计划。项目成员很难直接拿来作为个人计划而使用。因此，让承诺真正得到每一个人的认可，还需要将项目计划转化为个人履诺计划。以此为参照，项目成员就可以非常明确地履行自己的承诺了。

在项目执行的过程中，编写文档报告、参加各种会议、进行评审、答复客户的各项要求……都是为了督促项目成员履行各自的承诺。PM还需要定期识别尚未满足的承诺，与无法满足承诺的重大风险。

为了响应市场机会、客户、最终用户需求，还需要与干系人沟通协调内外部承诺的变更。

这样的场景你一定司空见惯，可解决起来却未必能一针见血。职场上的沟通协调远没有那么高深莫测。之所以令管理者们常年头疼，是因为既有的沟通协调方式，没能让人自愿地作出承诺、履行承诺。

案例中的Patrick自愿向公司作出承诺，才会认真努力。David被迫承诺，才会觉得干他P事。David的做法看似圆滑，却没有意识到即使是被迫承诺，也是作出了承诺。只要没能履行，便会伤及自身的职场信誉。

所以各位David，承诺不是小事，要在工作中，拿回承诺的主动权。