每次提到“当制定完项目计划后，需要进行评审并获得干系人的承诺”，大部分PM都觉得这是一句很矫情的废话。作为管理者，我们总是习惯下达任务，再冠以“结果导向”“狼性文化”之类的帽子。也许在车间、在工厂，管理者可以用这样的管理方式。但在IT行业，程序员们的管理者却不能依葫芦画瓢。

德鲁克曾在1988年的《哈佛商业评论》中发表过一篇名为《The Coming Of The New Organization》的文章，其中首次提出了“知识型员工（knowledgeable specialists）”的概念。因为知识型员工“追求自主性、独立性，也更倾向于在职业生涯中自由流动”。如果要他们在工作中不情愿地接受安排，是无法让其充分运用自己所掌握的知识和信息发挥出应有的创造性的。IT从业者主要是知识型员工，因此要对他们是否情愿进行管理，这便是我们今天要说的承诺（Commitment）。

在剑桥词典中，Commitment是“a willingness to give your time and energy to something that you believe in, or a promise or firm decision to do something”。做一件信奉（“believe in”）或是有坚定决心（“firm decision”）的事，自然是可以承诺的。而遇到不信奉、不坚决的事，就需要管理，使之变得信奉和坚决，从而做出承诺。

项目是公司对客户的承诺。

项目早期我们粗略估算，为向客户做出承诺提供依据。之后我们精确估算和策划，来指导项目的执行过程以实现我们对客户的承诺。

项目的执行过程需要项目团队和干系人共同承担，大家不仅要承诺自己的那一部分，还要承诺自己与其他人交互的部分。

因此，CMMI模型在策划中特别强调了对承诺的策划和对策划的承诺，其核心在于协商项目的方方面面，使所有干系人都明确自己要做的事情、要满足的条件、要调用的资源、要遇到的问题……并据此策划自己的工作。协商一致才能令人信服，才会坚决执行，才是真的承诺下去了，才叫对策划做出了负责任的承诺。如若协商不成还硬压下去，只能勉强维系甚至是阳奉阴违。指导项目执行的策划都成了形式主义，那么项目能否兑现跟客户的承诺就只能看运气了。

随着项目的进展会产生很多变化，即使我们曾经负责任地做出过承诺，也保不齐因为各种各样的原因导致无法遵守和兑现承诺。

随着项目的进展会产生很多变化，即使我们曾经负责任地做出过承诺，也保不齐因为各种各样的原因导致无法遵守和兑现承诺。CMMI模型在监控中也强调了对承诺的监控。其核心在于监督承诺是否出现偏差并及时采取纠正措施。所有干系人都遵循了承诺，项目失控的可能性就降低了，就提高了对客户承诺的可靠性。

由此，我们便可以理解CMMI中对承诺的解释：

A commitment is a pact that is freely assumed, visible, and expected to be kept by all involved.

承诺是一种自由担当的（承诺的策划）、显性的（策划的承诺），并期望所有相关方遵守的（承诺的监控）契约。