Kate是某运营商的大客户经理，负责企业级大客户的电话业务。她最近发现自己得了种“怪病”——一听到电话和微信铃声，就心跳加速情绪暴躁。Kate不是大客户服务部唯一的患者，同事们都戏称这种“怪病”为“条件性早发更年期综合症”，简称“调羹症”。

引发这个“病”的，是铃声背后的那些“姑奶奶”。开始她们总打电话给Kate，询问和抱怨如何在平台上完成自己想要的操作——比如找不到地方自定义下载通话详单，再比如不知如何批量修改某个部门下属所有电话的套餐……后来，客户也懒得抱怨了，直接将这些“疑难杂症”吩咐给Kate们去办。Kate们无法拒绝，只能鄙视客户这种“讲了一万遍也不会”的低能；同时，抱怨自家平台的操作是多么的奇葩。

为了缓解与治疗这个“病”，她们也跟开发部经理Jacky提过意见。但Jacky却认为平台的设计有平台的道理，这些道理都是从技术角度来保证平台稳定运行的，跟外行也说不明白；而且，每次的平台设计与修改，都通过了内部的评审与验收流程；更何况，开发部已经提供了操作说明，客户不会用不是平台的问题。

像Kate这样被客户“折磨”的例子，咱们之前也遇到过，便是《服务交付盲区》一文中的Max。为了帮助Max走出泥潭，我们谈到了“白盒化”客户的服务交付需求，需要弄清3个核心与6个W。

按照上述方法，我们可以把Kate客户的服务交付需求拆分如下：

服务需求：

Why——管理公司的电话使用情况

What——下载通话详单、批量修改套餐等一些列具体的服务

How——通过平台自动完成服务，以及通过Kate这样的大客户经理人工完成服务

服务干系人：

Who——最直接的是Kate所代表的大客户经理

Whom——最直接的是“姑奶奶”，还包括客户公司的员工（使用电话的用户），以及客户公司的相关管理者（需要了解与管理电话具体使用情况的人）

服务请求管理：

When——对于大客户来说，随时请求随时应对

以上3个核心与6个W的协同运作，便构成了Kate公司的服务交付管理系统。用公式来表示的话，这个运营商针对大客户电话业务的

Jacky负责平台，这意味着他不仅要负责平台软件，还要负责平台软件所实现的平台服务。而后者——平台服务，是他完全没有意识到的盲区。他认为实现内部的设计与修改并通过验收，便实现了自身的工作目标；不仅如此，他还“额外”提供了操作说明，已经“超额”完成了工作。然而，他却连自己的工作目标（Why）都没有搞清楚。

很多这类提供标准化软件产品+软件服务的IT公司中，都会存在着一大批有着Jacky思维的程序员。他们只看到软件所代表的自动化服务，却忽视了其对人工服务的节省。因此，在工作中，他们承认“姑奶奶”是客户，稍微有点排斥客户公司的员工和管理者，却几乎不承认Kate也是他们的客户，而且还是获取全面而真实需求的重要客户。

服务交付管理系统中的Whom一直都是个难点，但也一直被忽视。仅仅是上面那个简单的例子，也在Kate身上体现出了干系人的多面性——既是同事，又是内部客户。管理干系人的首要任务是识别。全方位、有深度的识别，你需要三个步骤：

干系人的来源除了最基本的内、外部两种，还可以进一步划分成下面的洋葱图：

最里面自然是项目组的核心团队。他们构思、设计与实现预期产品。然后，移交到运维团队，交付给客户，或者与其他系统集成。实际工作中，很多人以为干系人识别到这个程度就足够了；却没有意识到最外围的外部世界干系人。外部世界干系人对产品的影响，可能是生死一线的。因此，只要有干系，就不能无视他的存在。

案例场景中，也可以参照干系人洋葱图进行识别：

• 核心团队：开发部门经理Jacky，以及需求、设计、编码、测试人员……

• 运营和维护：大客户经理Kate、一般客户经理、运营与维护人员……

• 业务层面：大客户、一般客户、内部顾问……

• 外部世界：客户的客户（用户）、外部顾问、政府人员、竞争对手……

随着意识的强化与经验的丰富，团队会逐渐累积干系人的来源，其在项目中识别出的干系人也会变得越来越丰富。

干系人的增加，就意味着干系人管理难度的增加。如何确保适当的干系人，能在适当的时间，参与适当的工作活动，并发挥适当的作用呢？你需要从影响力与参与度两个方面，分析干系人的干系程度。

通过分析与推测，我们可以给出案例中干系人应有的大致划分。

根据干系人不同的干系特点，我们可以为四个象限的干系人，制定不同的管理策略：

第一象限（影响力高参与度高）干系人的管理重点，可以概括为密切协作——制定详细而完整的干系人协作机制与计划，并维护协作机制与计划的更新；确保干系人理解并作出工作承诺；解决协作过程中干系人可能遇到的问题；确保干系人切实参与到评审等相关的工作活动之中。

第二象限（影响力高参与度低）的关注点则是充分沟通和了解干系人的质量与性能目标——建立沟通与反馈机制，确认并验证达到干系人的目标要求。

尽管在实际工作中，我们花在第三象限（影响力低参与度低）干系人身上的时间和精力都是最少的。那也不代表这个象限的干系人，是“没用”的。我们一样要为这个象限的干系人设立沟通与反馈机制，既要确保他们的诉求有机会和渠道表达，也要确保这些诉求得到适当的分析与响应。

而管理第四象限（影响力低参与度高）干系人的主要策略，则是保证干系人顺利开展工作——确保干系人获得完成自身工作所需的及时信息，使之理解并作出工作承诺，协助其解决工作中遇到的问题，监督其按照协作机制与计划完成工作并达到目标要求。

案例中,我们可以看出，Kate作为干系人的“地位”本应处于重要的第一象限。如果Jacky能识别出来，自然不会忽视她提的需求。管理干系人的前提，是对其“干系程度”的分析。而分析的基础，则是没有遗漏地识别出所有干系人。