敏捷团队依赖于通过回顾活动，频繁、增量地提供能引导团队绩效改善的信息。尽管有些针对Scrum of Scrums的回顾活动在某些敏捷环境中是有效的，然而敏捷中，并没有专门用来直达企业级绩效改进的结构。为了有效而高效地指导企业的过程改进（无论是否是敏捷环境），需要从可以支持一个或多个工作组的多样化参与团队中，抽取并建立一个集成的过程改进团队，我们称之为“过程改进工作组（Process Improvement Group，PIG）”。这个团队不仅要关注敏捷的各项仪式、技术，还要关注那些需要定义或改进的绩效离散区域。

专注于改善敏捷仪式、技术以及工作过程的工作团队，可以称作是“过程改进行动小队（Process Improvement Action Team，PIAT）”，或者“特殊兴趣小组”“敏捷行动小队”。无论叫什么，这都是一支对敏捷仪式、技术与过程持续掌控、发展与制度化的团队。他们设计、开发并记录子过程，指挥与引导培训活动，处理高优先级的纠偏行动，维护既有的工作过程资产。通过过程改进行动小队，敏捷团队将有机会成就去中心化的过程改进。过程改进行动小队的结构，像是一个跨职能的支持团队，有领导者，以及来自组织范围内、不同工作过程领域的领域专家。他们收集、分析、报告并执行各自工作过程领域中组织所使用的相关度量。

过程改进相关实践

一、定义组织的过程

为组织的一系列标准实践的结构设置了高层次的期望。这些期望是PIG工作使命的输入。在软件工程领域，良好的过程结构是未来成功的基石。因此，过程结构需要足够灵活，才能多样化地实现结果。

“一刀切”的过程方法是一种常见的错误，在灵活的环境中是注定要失败的。除非在项目的规模和范围完全一样的情况下。但是，这种情况在实际工作中极其罕见。

二、发现组织过程的强弱项、制定并执行改进计划

为组织内过程改进活动的架构设置的高层次期望。这些期望可以作为区分业务、PIG和PIAT在改进工作过程中的职责的输入。与业务一起，PIG可以识别出组织范围内的工作过程需要，以及工作过程的改进需要。与PIAT一起，PIG可以创建并落实改进计划。与项目一起，PIG和PIAT可以落实改进结果，并确保其对业务产生了预期的影响。

三、以集成化方式管理过程改进项目

设置了如何选择用以践行过程改进成果的项目的期望。做得好的话，在得到足够支撑的情况下，项目将有能力选择出最适合其自身条件的部分，从而变得高效和高产。

四、收集过程相关经验

敏捷价值中的审计与适应是收集过程相关经验的核心。过程改进项目应该鼓励将这样的行为，转化成对项目和业务的重大价值回报。很多时候，组织在收集完经验和教训后，就将之抛诸脑后。这是因为，在组织中没有明确对经验和教训负责的团队。在一个具有完整架构的过程改进项目中，PIG是过程相关经验的主通道。好的工作方法会被PIG加入到既有的工作过程结构中；而那些现存的、需要改进的工作过程，则会交由PIAT负责。如此一来，改进反馈便会形成闭环，经验和教训会形成行为上的改变结果，从而促成业务层面的提升。

在敏捷环境中的过程改进

在诸如Scrum这样的敏捷方法下，更容易成功实施过程改进。很多敏捷的实践和仪式很容易被接受，从而支撑过程改进。比如：

• 包含User Story的产品Backlog，可以被创建为定义了从用户角度和组织角度出发的过程需求。

• Scrum可以被用来策划和管理PIG，以及其他项目支撑团队（PIAT就是其中之一）的工作。

• 策划扑克可被被用于Backlog梳理以及Sprint策划。

• 诸如燃尽图这类的标准信息显示器，可以可视化项目进程。

• Sprint评审可以成为向客户讲述过程改进中新过程、新改进的契机。

• Sprint周期可以适当拉长，使得过程改进工作可以依据业务能力对改进资源的约束，将每周的改进工作最大化限定在“时间盒”内。

任何敏捷过程改进的目标，都应该在得到关键领导者的信任与支持下进行，继而提高可预测性与透明度。