Watts New - PM的美丽陷阱（编者按）

如果有一天，你的老板突然跟你说：“我准备让你负责一个重要的项目，9个月给你6人，但前两个月有两个人要兼顾其他项目，而另外4个人你可以自己招。”你会怎么回应？如果你说：“哎呀老板，我一直想管项目，这个机会太好了，我会努力的。但是，这个时间有点短啊。”Bingo，你完蛋了。

项目的麻烦通常始于一个不切实际的完成时间。对于这种项目来说，最重要的就是向管理层展示项目的进展。而他们认可的进展只有项目进入测试阶段。不幸的是，几乎没有管理者意识到进度是最不可能压的事情——进度压力会导致很多适得其反的行为，比如不做策划、设计一带而过、不评审……大多数工程师也认为因为赶进度而仓促进入测试，本身就是个错误。但他们不知道如何回击这样的压力，只能被迫匆匆过一下需求和设计，跳过除了编码和测试以外的所有其他环节。其后果便是混乱的产品、低质量的程序、延迟的交付、不满意的客户，以及有情绪的管理者。

作为项目经理，你可以把这一切归结为领导不切实际的时间要求。可这口锅到头来还是自己在背。怎么明明是升职的好事，就变成了一口锅呢？事情其实是这样的。老板说让你负责一个9个月的项目，这时候对9个月负责的还是老板。然后你答应承接这个项目，尽管表达了9个月时间仓促，却没有反驳，这9个月就变成了你的责任。

这种乾坤大挪移十分常见。因为合同的约定，因为高层的拍板，因为公司的战略……有些PM会这样处理，“好的领导，我会努力赶上这个时间，但如果项目延期了，请不要觉得意外”。这样的回答看起来硬气很多，但却没有实际作用。因为在领导心里，你接了这个活儿就要以9个月为目标。无论那些话是出于什么原因，听起来都像是完不成工作的预防针。

那么，这种情况下正确的做法是什么呢？

第一，你要说：“这是个好机会，我会跟团队一起给出一个最佳的计划，过几天再向您汇报。”你既没有承接这9个月，也没有否定这9个月。之所以不否定，是因为当下你手里并没有争论的弹药。辩驳只会让他觉得你的态度有问题，增加了说服他的难度，甚至一气之下不给你做计划的机会，换别人来负责。尽管在他心里，可能基本确定你无法给出一个令他满意的计划，但至少你有个好态度，事情还是可以进展下去的。

第二，跟团队一起，用历史数据制作详细的项目策划，并给出最好且最有可能的完成时间。策划本身会花费大量的时间，因此你需要团队的协助；这样得出的计划是经过团队认可的，他们会对各自的工作负责，是按计划完成的坚强后盾。数据没有那么难，在《为啥我996，还是干不完？》中讲过了，如果你没有，怕是只能乖乖背锅了。你一定也觉得背锅的日子不好过，如果不改变这样的情况，即使换了工作也还是照样背锅。

第三，带着你的计划跟领导讨价还价。领导之所以能提出9个月，是因为他们根本不知道会花费多长时间。即使是合同约定、高层拍板或者战略需要，如果一早就知道根本完不成或者即使勉强完成也会存在一大推问题，他也是断然不会轻易让自己陷于被动的。那么他提出的9个月就是一次“出价”，而你要做的便是“还价”，用你详细的计划和足够多的、不容质疑的数据。

第四，一旦他接受了你的建议，就转换话题讨论备选方案（如增加时间和人手），以及如何说服更高层的管理者甚至是客户。更高层的管理者和客户不可能清楚项目的实际情况，因此，你的汇报需要正确、精炼而有力。即使他们提出了新的情况可能动摇你目前的结论，也不要立即决策。你需要跟团队调整估算后，再给出反馈。

上述四点，逻辑上十分简单，但做起来却有因地制宜的困难。你需要记住三点，方可自如应对。

一、雇佣你就是为了让你执行分派的任务，因此不要直接拒绝。

二、最大程度上表现出积极意愿，但不要在策划前就答应。

三、如果你的管理者就是蛮不讲理，那么问题很有可能出在比项目更大（比如公司现金流的压力）或更深（领导的急功近利）的层面上。你不一定有能力扭转，而且可能需要在诸如职业发展方面做出通盘的考量。

Humphrey辅导过很多团队使用这个方法。一开始领导们都需要花些时间从震惊中恢复过来，但久而久之他们会发现自己拥有一支明智而守信的软件团队，他们可以按时生产和交付高质量的软件产品。

原文：《Your Date or Mine?》

发表时间：1998年9月

作者：Watts Humphrey

编译：冯信