从90年代的CMM到今年的CMMI v2.0，能力成熟度模型经历了长足的发展与进步。这意味着CMMI背靠全球企业的实践与提炼，朝着更高的管理目标，进行了多次迭代。

然而，在中国，CMMI还处于生搬硬套的“拿来”阶段。且很多人对CMMI的错误理解，导致其被误认为是一套世界级的“做法组合”（详见《CMMI没教你怎么做》）。

CMMI难以落地，并不是中国特色。

其缔造者之一Watts S. Humphrey——软件管理之父，曾在IBM工作27年，负责全球产品研发，管理分布在7个国家15个实验室中的4000名软件专业人员；利用4年的时间，将IBM从濒临混乱的边缘，拉回到有条不紊的经营状态，积累了大量的软件成功的实践与准则；在退休后，加入卡耐基梅隆大学软件工程学院（SEI），并与其他几名专家一起开发了CMM。尽管CMM提供了优秀的工作指南，但企业想要获得专家级的软件工程能力，Humphrey认为，亟待解决的是如何激发软件工程小组，使得软件专业技术人员改变自身的工作作风与习惯。于是他提出了个人软件过程（Personal Software Process, PSP）和团队软件过程（Team Software Process，TSP）,作为CMM模型的落地实践。

从上面这段介绍中，我们看出CMM最初形成的循环（来自IBM的成功软件实践与准则→软件行业模型标准CMM→企业对CMM模型的落地实践），也面临同样的落地问题。

中国企业，现在处于循环的下半圈，虽然困难，但寻着Humphrey的经验来看：通过CMMI提升软件过程的性能，除了程序与方法（Procedure & methods）、工具与设备（Tools & Equipment）之外，还包括“人”（People）。

“人” （People）的概念中，包含了技能（Skills）、培训（Training）以及积极性（Motivation）。这是企业需要的“理想人”，他们对应在不同的过程中，胜任不同的“角色”，却并不等于实际的个体（Individual）。中国企业，在实施CMMI的过程中，不缺乏工具与设备，也不缺乏程序与方法，缺的正是如何高效的让“个体”，进入“角色”，胜任“角色”。

这不仅是企业的痛点所在，也应该是CMMI落地的第一块试验田。在IT企业的很多管理角色中，唯有项目经理是直接对项目进行全面管理的角色，他负责项目的实现与交付，关系到项目的成功与失败。自上而下的CMMI，很难让他们看到实际效用，只有他们愿意扛起改进的大旗，CMMI才不会在交付压力下，被“合理的”一拖再拖。

我们需要真正的项目经理！