Watts New - 又双叒叕策划

在一次特别会议上，管理者告诉12位工程师，公司迫切需要他们在9个月内开发一个新产品。在作出决策之前，Humphrey说服管理者让团队先策划一下，两天后再来评估。大家很是挠头，因为

需求都还不清楚呢，怎么策划？
策划到多细的程度？
如果策划出的结果与领导要求不符，怎么办？
基于以上几点，还有必要策划吗？

需求模糊是最令人头疼的一点。尽管他们中有一两个人知道一些新产品的方向，大家也都觉得做出一个切合实际的策划需要更多的信息。切合实际意味着策划是准确的。

那么问题来了，什么时候我们能做出一个准确的策划呢？

答：在产品交付的那一天，因为一切未知都变成了已知。

策划的准确性取决于对所需信息的了解程度（多少和质量）。早期阶段一定是了解最少的阶段，我们本来就不应该期待早期策划是准确的，是切合实际的。

那么问题又来了，反正也不切合实际，为什么还要策划呢？

这就跟策划的目的息息相关了。很多人认为策划就是为了确定谁在什么时间干什么事，实则不然。策划的目的在于促使你和团队思考如何在环境约束下完成工作。这里面有两层意思。第一完成工作需要做什么，第二在约束下我能怎么做。想得越多，越清楚做什么和怎么做，也就越能提高实现目标的可能性。所以策划的目的是厘清做什么和怎么做。

随着项目的推进，你会获得越来越多的信息。这些信息会促使你调整做什么和怎么做。所以，知之甚少的时候要策划，应有尽有的时候也要策划。策划不是一锤定音的。这个过程就好似设计产品的过程。先有个轮廓（总体策划），再逐渐完善细节（具体策划）。轮廓会避免你做出错误的事情，也会避免你将精力花在错误的地方。

团队在接受进行整体策划后，便开展了如下步骤：

确定使用哪种开发过程
定义每个阶段要开发的工作产品
根据现有的需求和设计文件估算规模
假设整体产品结构，判断所需组件及其大小，得出每个组件所需的工作量
以周为单位，估计个人能花在新项目上的时长，以及团队能花在新项目上的时长
根据工作量与时长，确定进度

总体策划需要每一位团队成员的参与。一是可以借鉴和类比以往的工作经验，二是可以让每个人都对工作有更清晰的认知。此时的计划并不能消除准确性的问题。但这一过程，使团队能明确意识到项目实际所需的周期与领导期望的周期之间的关系，也为汇报提供了支撑数据。

虽然步骤不少且看起来有难度，但总体策划并不需要多么长的时间。在Humphrey的案例中，从质疑策划到完成总体策划一共花了一天的时间。

总体策划之后，要关注的就是即将开始的需求阶段了。为了使需求阶段的详细策划与总体策划匹配，他们使用了总体策划的数据。可汇总时，意外发生了——详细计划汇总后时间远长于总体计划。为什么同样的人、同样的数据，结果却大相径庭？问题就出在个人工作量的平衡上——团队中有一位公认的大牛，为了做好产品，大家都觉得有必要让大牛评审自己的工作；而形成鲜明对比的，是资历尚浅的成员没什么事情要做。重新平衡后，详细计划与总体计划相统一，团队也觉得有了执行这项工作的可靠基础了。

此时是第二天的中午，他们还有一下午的时间评估风险，准备会议材料。

第三天的上午，团队展示了策划的成果。管理者对策划印象深刻，对进度却并不满意。他们确实9个月后需要这个产品，但大量讨论之后，最终还是觉得理想的周期是18个月。实际项目中需求和设计阶段都比计划长了几周。即使面对进度压力，团队也没有压缩这部分的工作。由于出色的需求和设计，实现和测试所需的时间大大降低。原定18个月的进度也提前了6周。

故事讲完了，让我们回顾一下开篇的问题：