组织敏捷力转型之旅（四）文化与变革团队

文化和变革团队是敏捷转型过程中的基本协调要素。这并不等同于传统的PMO，而应该起到强化其他转型要素、消除障碍、促进文化变革的作用。

比如罗氏就发起了一项全球领导力倡议，并以其作为企业敏捷转型的核心组件。他们设计了一个4天的项目，涉及个人与组织转型的融合。超过4000为领导者参与其中，改变了领导者们实现变革的集体意识与能力。

在敏捷过程中，对文化与变革的投资也不应被夸大。说到底，敏捷就是一种思维。没有正确的思维，其他所有敏捷运营体系都无法走上正轨，公司也就只能看到有限的收益。相反地，当领导者和团队都具有强大的敏捷思维，伴随明确的期望，便足以推动成功的敏捷运营模式。

所有成功的企业级敏捷转型所包含的要素都已经在前面的几篇文章中阐述了。最后，我们回顾一下《组织的敏捷力转型之旅（一）》中提到的三种敏捷转型方式：

1. 全面铺开式

尽管不太常见，但越来越多的组织在全面推行敏捷前就已经形成了强烈的信念与承诺。

这类组织的领导者们会制定一个计划，以最快的速度执行所有的转型步骤。即使在这样类型的转型中，也很少看到爆破式的转变。而是通过几轮策划来推进转型。

2. 循序渐进式

转型成敏捷组织对于高层管理者来说，通常像是一脚踩进黑暗之中。这在情理之中。大多数的转型在两大阶段（期望/设计/试点与扩展/改进）之间表现出了明显的分别。很多公司会在推广到较大的组织范围前，运行多轮试点，并迭代几次蓝图。在扩展之前，组织很可能要经历几轮期望、设计与试点。但是，这样的往复如果在熟悉敏捷且论证了价值的情况下，仍然持续一到两年就不常见了。