因此，在领导能力方面，贯穿始终的一个目标，就是利用各种手段，不断的开发与提升人员和团队的能力，使之可以充分服务于项目目标和公司目标。

这个思路，也体现在渐进的PM领导能力成熟度级别中：

1级：人员管理意识，重视人

2级：角色管理，为完成项目提供基础的人力资源保障

3级：胜任力管理，明确人员绩效对工作目标的支撑关系，绩效表现稳定（通过胜任力明确衡量将人的工作价值，步入人力资本管理）

4级：量化胜任力管理，以数据为依据，监控、预测与改善绩效

对绩效的量化分析，可以使PM追本溯源，快速、精准地发现人员和团队的根源性弱势加以消除。根源的改进收益巨大，却往往牵一发而动全身，引发变革。因此，PM领导能力成熟度5级，是变革管理，将追求卓越的变革视为常态化的业务过程，以变革推动持续的绩效突破。

对应到领导能力的三个方面，分别是：

执行相同过程，所表现出个体差异，是PM持续提升人员能力的空间。

PM要形成一套机制，促使团队人员关注与分析自身在采用个人方法执行基于胜任力的过程时，所具备的能力，找出值得改进的地方，制定可衡量的改进目标，落实个人能力与绩效的持续提升。

领导能力4级提出的导师启导与教练辅导，特别适合这个阶段的培训与发展诉求。所以，PM要为团队争取和提供这样的培训条件。

团队的绩效，取决于对个人工作过程的整合度。

因此团队绩效能够达到什么样的高度，除了取决于PM能够把个人能力提升到什么程度，还取决于由个人糅合而成的团队过程，“平滑”到什么程度。

PM可以要持续创新人员管理，通过收集团队人员建议、分析绩效改进过程中的经验教训，或者参考其他团队成功经验的方法，识别团队管理的创新改进措施，试点并评估绩效改进结果。对于生命周期较长的团队来说，持续改进团队执行过程的能力，将极大地推动团队绩效的提升与目标的实现。

尽管个人和团队都在持续改进绩效，但PM必须小心翼翼，确保所有层面的绩效改进都与项目目标和组织目标协调一致。这样的绩效改进才是有意义的。

在领导能力4级的PM，仅仅是通过量化管理，来关注过程绩效，来数据化绩效。而5级，则要将注意力扩展到评估各种绩效元素如何贯穿人员、团队、组织，并综合形成团队整体绩效。

PM要对过程绩效数据进行评估，检查是否存在协调不一致的情况，而且，还要评估人员管理措施和活动的影响，以确保这些措施和活动是保持协调一致的推手，而不是阻碍 。如果有必要，则要采取纠正措施，以重新保持与绩效目标的协调一致。这样，PM可以明确个人绩效是如何支撑团队绩效达成的，从而指导团队如何更好的实现绩效目标。

至此，我们完成了PM核心能力架构的五个成熟度等级的阐述。从1级的建立正确的管理意识；经过2级、3级，不断深化PM的管理精准度，以4级的量化数据为依据，促进5级持续不断的正向改进循环。