在CMMI中，我们经常会看到“绩效（performance）”一词。比如：“CMMI最适用于帮助组织应对挑战，并且在那些对组织和客户来说最重要的领域内，持续改进组织的绩效”。

一谈到“绩效”，很多人的第一反应是人力资源部搞的“绩效考核”。

每次我们解释到“CMMI是一个绩效改进的模型”时，总会有人将之与工程师的个人考核联想在一起。这显然不是CMMI中performance的意思。想要说清楚，还是要从performance这个词讲起。

在我的英语学习生涯中，接触到这个词的第一意思是“演出”。

The performance starts at seven.

演出7点开始。

它的另一个释义“how well or badly you do something; how well or badly something works”才符合CMMI模型的语境。

一项工作你做得多好或多坏是你的绩效表现，一个东西它运转得多好或多坏是它的性能表现。

CMMI的理论基础是好的过程产生好的结果，为了得到好的结果我们要对过程进行管控。所以在CMMI的范畴里，我们谈到performance说的都不是人的表现，而主要是一个组织的工作过程的表现，有时还会涉及到这个组织的整体业务表现。

CMMI是有关能力的成熟度模型。有能力才能表现好。CMMI总结出了IT公司在提高performance的征途上所需的过程能力集合，并以最佳实践方式指出了培育这些能力的途径。

Managing Performance and Measurement是CMMI模型在performance方面最直接的表达。MPM的目的是“Manage performance using measurement and analysis to achieve business objectives”。这句话可以直观地理解为运用度量与分析来管理组织的表现，使之有能力实现业务目标。

怎么做到的呢？

MPM 1.1把当前的工作表现记录下来。比如，一个月能开发多少个功能点，上线后发现多少个bug……

有了数据，必然想要提高。然后便有了MPM 2.1在项目层面提高工作表现。比如，一个月开发的功能点太少了，要提高；上线后bug太多了，要减少……

改进的过程中，无论是公司还是个人都要付出巨大的资源和精力。管理者渐渐会萌生出一个想法——有如此之必要吗？为了回答这个问题，MPM 3.1明确了对工作表现的改进要与公司的业务目标挂钩。比如，有公司认为客户的稳定复购是盈利的关键点，那么减少上线bug是直接支撑这一业务目标达成的关键。而相比之下，一个月开发多少个功能点就不那么重要了。

既然减少上线bug数是支撑业务目标实现的关键点，那要减少到多少呢？又怎么保证真能做到呢？MPM 4.1使用统计与量化技术科学预测未来的工作表现，并在最终结果到来之前，通过对发展趋势的把控，规避和处理影响好结果出现的风险，从而提高达成的可能性。

上线bug减少了，客户复购增加了，公司要进一步发展了，提出了新的战略和目标。如何才能制定出合理的战略和目标？如何才能提高战略与目标实现的可能性？MPM 5.1在统计量化技术的基础之上，通过假设分析，找到战略与目标以及工作表现之间的关系。即为了达成这一战略和目标，我们需要表现成那个样子。如果我们能表现成这那个样子，我们就确定这一战略和目标；如果我们表现不到那个样子，那就调整战略和目标。

现在我们再来看一下模型中的内容：

“Managing performance helps to change the paradigm from‘process improvement leads to performance improvement’ to ‘performance is the primary driver ofprocess improvement’。”

你理解performance了吗？