听说《知否知否，应是绿肥红瘦》是拜母上大人所赐：

“不愧是名门望族，管个家，还得学治国之道！”

“给佣人派个活，还要面试呢。”

……

我惊呆了。看个宅斗古装剧，怎么还扯上人力资源管理了呢？

好奇心作祟，我一口气追完了，几天熬下来，不仅觉得剧情和演员都十分不错，还破天荒地少长了三斤肥肉。

剧里的女主盛明兰在十五岁及笄之后，成为了男主顾廷烨的正妻。男主的生母是富商之女，地地道道的白富美。可惜生不逢时，在那个年代，面对孩儿他爸这个手握丹书铁券的侯爷，还是矮了不止半截。尽管老妈带着巨额财富拯救顾氏家族于水火，却因为商籍的出身等诸多原因，不招人待见，早早去世名字不入宗谱，连牌位也不给供奉。

“子凭母贵”嘛。男主顾廷烨从小就受尽了后妈的算计和亲爹的打骂，总算自己挣了口气成了皇帝的新贵宠臣，一成亲便独自立府，和明兰两个人，准备从此过上男主外女主内的幸福生活。可没成想，一心惦记着继承他爸爵位和财产的一干人等，送来了好些刁钻老婆子和美貌小女使，美其名曰是帮衬，实则是捣乱分子，准备从内部瓦解小两口。

明兰嘛，盛家六姑娘，从小有奶奶的悉心教导，还跟着哥哥们上过学，自然是不能让坏人得逞的。虽然只有十五岁，可她很清楚这百十来号人的家，需要承担哪些工作任务，设置什么样组织结构。于是乎，她不声不响地实施了一套“人才选拔流程”，覆盖面试、甄选与工作分配。这一套弄下来，所有人都惊呆了。明兰这个掌家大娘子，人岗匹配6的飞起。

给佣人分配工作尚且如此，PM你怎么看项目中的人员管理呢？

接下来，我们将软件开发的工作过程拆分成四大阶段，即立项、策划、实施（包含需求、设计、编码与测试）与结项，一一说明。

立项阶段

为什么要立项，我猜99%的人没想过这个问题。因此，对于立项这个事儿，10%过个立项报告的审批流程，70%走个立项会议的形式，还有20%恐怕连形式都懒得走。

立项阶段要审批项目的关键信息，委任核心管理人员乃至团队，编制项目预算。这些工作的出发点，意在从公司层面，为项目的开展统筹资源。这，就是立项的目的。

公司统筹资源的依据，是对项目所需资源的预判。资源无外乎人力、财力、物力三个方面。物力通常最为清晰，是最好预判的资源。而人力是IT项目的核心，是资源预判的难点。

要想厘清项目的人力资源投入，需要通过已知的关键项目信息（如合同条款、项目目标、项目类型、技术规格等），确定实现项目的工作过程，初步明确项目的周期，粗略识别出完成项目所需要的工作能力（即，项目的胜任力要求）。在此基础之上，才能甄选与委派核心管理人员，并由他们根据项目的胜任力要求，主持搭建项目执行团队的架构，明确团队架构中所需的工作角色，估算每个工作角色的人员数量，完成对所需人力资源的预判。进而，才能比较准确的编制项目预算，判断出最后一种资源——财力。

对日外包ABC项目团队架构

无论项目负责人预判出的项目资源，是否会得到公司的最终批准。立项阶段统筹与规划的资源，都为后续工作奠定了基础。

策划阶段

策划是为了在有限的资源条件下，统筹项目中的全部工作任务，确保每项工作任务，都能得到合适的资源支撑。

为了将项目中的全部工作任务显性化出来，通常的做法是进行WBS（Work Breakdown Structure）工作分解，估算工作量，形成覆盖干系人、进度、风险等方面的项目计划集合。之所以要尽可能识别出项目的全部工作任务，其目的是进一步细化策划阶段所识别出的项目胜任力。据此，将适当的人员匹配到团队结构中，形成团队的个体结构。

具体做法，可以分为三步：

Step1：识别项目人员的胜任力情况，依据项目的胜任力要求，将合适的人员匹配到合适的位置，形成团队的个体结构。

Step2：分析与比对项目胜任力与人员胜任力，找出胜任力差距。

Step3：基于胜任力差距分析的结果，制定胜任力弥补方案。

策划阶段还要特别注意两点：

第一，人员备份。这就类似成本和预算的关系，预算总要比成本多出10% ~ 20%。毕竟在高离职率的软件行业，跳槽是分分钟的事情。

第二，就是干系人和团队人员的工作承诺。工作承诺的形式恐怕是签字确认这些“表面功夫”，但这并不是承诺的内涵。承诺的内涵是要让项目的干系人，理解相互之间的工作依赖关系，考量自身工作的负荷与困难，发掘隐患或问题，将项目执行的风险降到最低。

实施阶段

实施阶段包含需求、设计、编码、测试。有了立项与策划阶段的资源与分配，实施阶段的目的，在于高绩效的完成工作。为了实现高绩效，无论是从项目管理的角度，还是从人员管理的角度，都有各式各样的方法。管理者希望管理措施可以落地生花，却未必能心想事成。那是因为私人结构在作祟。

我们举个例子，开发组长Patrick希望加大绩效管理，而团队成员却各有各的算盘。上有政策，下有对策，让绩效管理形同虚设。

每项管理措施，都不可能是完美的，其在私人结构层面产生的影响，一定也不会都是正面的。想要追求高绩效，不仅要设计适合的管理措施，更为重要的是影响私人结构朝着积极的方向去发展。

在外，要创造公平公正的环境，客观地利用绩效信息，激励团队私人结构的良性发展。在内，要建立开放式的沟通环境，鼓励大家勇敢地表达出内心的私人结构，管理者才能加以干预与管理。

结项阶段

项目验收通过后，就进入结项阶段。结项的目的在于复盘整个项目，归纳总结经验教训，形成改进建议，充实财富库，为后续持续的高绩效改善，提供宝贵的依据。