创业阶段，公司与PM如何共同成长？

今年是H公司成立的第四个年头。为了满足蒸蒸日上的业务需求，老板聘请了一位财务总监。她的到来，好似一团乌云，一直笼罩着研发总监。因为她核算了自公司成立以来，每个项目的财务数据，大部分都严重超支。三年多了，看似繁荣，却没赚什么钱。研发总监责无旁贷地背上了这个锅。他紧急召开全员大会，讨论成本控制的问题与对策。

现在的H公司，是改进的最佳契机——外强中干，不得不改；自上而下，一触即发。成本严重超支并没有滋生员工的负面情绪，反倒激发了大家解决问题的斗志。激烈地吐槽与思想碰撞之后，全员大会得出两个结论：

· 甲方三天一小变，五天一大变，甚至交付的时候也在变。项目组为了交付，只能来者不拒。

· 新项目报价时，总觉得只需“少许”工作量，可实际却是“大量”，巨大的偏差导致入不敷出。

此情此景，甲方爸爸自然是得罪不起的。H公司的研发总监只能从内部下手，着重解决工作量偏差的问题。

参考Larry E.Greiner企业发展的生命周期模型（请参阅《放下技术，是PM迈出的第一步》），H公司属于创业阶段。创业阶段的企业只关注直接支持产品交付的活动（比如编码），因此在内部管理上是随意而混沌的，几乎没有完整的规则和制度。

管理上的粗放造就了极大的灵活性——他们可以全权接纳客户变更，自如地调配人员，任意选择看似最佳的工作方法，快速决策……这些都是H公司得以快速成长的动力。也恰恰是这些，导致了他们无法有效管理变更，无法核算人力投入，依赖个别人员的个人能力，决策短视——尽管H公司已经群策群力地聚焦了需要改善的问题，可问题背后的原因，仍然犹如一张又大又密的网，让研发总监和项目组感到茫然无措。

其实，将这些问题串联起来的是H公司的工作过程。比如，需求人员工作能力的高下，会影响对客户原始需求的理解，从而影响工作量估算与工作任务分配，从而又影响了项目的实施周期与成本。处在创业期的H公司，因为缺乏清晰明了的工作过程，便会觉得问题如一团乱麻，不知道从哪下手，也提不出明确的改进要求。想要抽丝剥茧，有四个关键步骤：

1. 如何让工作过程从隐形到可见

2.如何让过程性能从低下到优秀

3.如何让参与工作过程的人员从各执己见到达成共识

4.如何让执行从低绩效到高绩效

在没能弄清工作过程与人员之间的关系之前，大多数公司无法识别出前三个问题，只能将重点放在第四个问题——执行力上。

因此，技术能力突出的程序员，被提拔为项目经理。升职的喜悦无法掩盖内心的忐忑——一来他们意识得到，身为PM应该有更重要的管理职责，但又不知道具体该做什么；二来编码是自己实力的体现，一天不编码就感觉什么也没干，所以经常抢着去编码。这个状态的PM，还只是一个大程序员。尽管可以凭借个人热忱和奉献精神完成项目，但却无力带领团队实现高绩效。

另一方面，公司提拔项目经理，除了人才发展的因素外，更重要的考量，来自于经营管理上的挑战——业务起量，需要更多的人才能按时交付，人多了就会乱，想不乱，就得有分工、有管理，谁来管，项目经理。于是为了交付，公司把技术能力突出的程序员晋升为项目经理，希望他们可以管理好团队，展现出团队的高绩效执行力。

那么问题来了：

这波升职加薪的操作，真的能解决H公司的管理问题吗？

PM在技术转管理的过程中，不知所措又得不到公司的指导，便会怀疑自己的职业转型是否恰当，或者公司的前景是否堪忧。而公司呢，发现PM 并不胜任，要么越级管理，要么另请高明，让PM在管理上得不到锻炼。

久而久之，在这样的恶性循环下，原本积极主动的工作氛围，变得消极被动。H公司失去了创业期发展的动力，繁花似锦便会荡然无存。

想要解开H公司的这团乱麻，那个可以抽丝剥茧的线头在哪里？

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