获得管理者的支持（编者按）

上一篇文章，我们谈论了改进软件工作的一个重要部分，即“执行纪律性工作”。这一期，我们来谈谈“获得管理者的支持”。能否开始改进的最大问题，就是能否获得管理层的支持。这是第一步，也是最重要的一步。

没有来自非常高层级的管理者的支持，通常无法取得重大的改变。除了高级管理者，还需要广泛的支持。重大的改进通常会带来工作方式上的重大变化。想要深刻作用于组织的绩效，必须改变工程师的工作方式。这需要得到全部管理层级的支持——高级管理者需要建立目标和奖励机制；中层管理者需要提出资金和变革优先级；而最重要的基层管理者，他们必须让工程师们有时间参加培训、过程开发、监督他们的工作以确保他们遵循了改进后的做法。

为何要做出改变？想要回答这个问题，重要的是弄清楚谁在询问这个问题。因为说服不同的管理者，需要不同的理由。这就引发了第二个问题——需要获得哪位管理者的支持。

依组织规模的大小，可能存在很多管理层级。我们关注管理者的层级，是因为改进关注的都是长期问题，而关注长期问题的管理者通常属于高层级的管理者。除非低层级的管理者本身就负责过程改进，否则他们大多会认为改进是消耗注意力，甚至是消耗关键资源。持有如此消极看法，是因为过程改进解决的是公司的整体绩效。它关注的是竞争力、长期的成本效益、研发周期的缩短以及客户满意度。这些都是战略性问题，通常只有最高层级的执行管理者才会关心。

即使大公司中部门总经理层级的管理者，他们关注的也总是立竿见影的短期结果——按时交付、紧张的预算或应对客户相关的危机。尽管这些都很重要，但将注意力放在这些事情上，却不能改变公司的整体绩效表现。如果公司的成本本身就不具有竞争力或缺乏有吸引力的产品，那么即使按时交付、不超预算、客户无投诉也无法改善上述的总体处境。眼下的问题可能解决了，但组织却会一直以原来的方式在运转，它从根本上将持续产生相同的结果和问题。

大多数的公司的拥有者是股东，而他们最感兴趣的是股价。如果股价受到季度财报的严重影响，即使是最高层级的管理者也无法忽视。但不幸的是，股东除了股价并不关心别的。反倒是最高层级的管理者需要为股价思考战略性的问题。

这些理由的相对重要性，随着管理者所处的管理链条上的位置的不同而变化。

最上层的管理者最可能关注长期收益。这意味着他们会为了上述三个原因而支持过程改进。如果你能向他们展现出过程改进将对长期受益产生重大影响，就很可能获得他们的支持。这个时候，你可以请外部顾问来讲上一讲或做个评估。这么做的重点是付诸行动，一旦有所动作，就比较容易使之继续动起来。

能打动下一个层级的管理者的是第二个原因。由于自身的获益，他们会帮你推动改进。你只需要让他们将改进提议讲给更高级的管理者。

最常出问题的，是组织中的基层管理者。你可以尝试用改进的战略必要性来说服他们，但更奏效的方法是向他们展示改进是如何解决当下的短期问题的。这么做会产生一个无形的陷阱——当短期的痛点缓解，改进的需要也就随之消失了。这就好比头痛吃阿司匹林。如果确实是暂时性的，那么可以复用阿司匹林。而如果头疼是中风或脑瘤的第一症状，那么服用阿司匹林就可能是致命的。大多数公司里软件过程的问题更像是中风和脑瘤而不是一般的头痛。你要做的便是尽量获得上层管理者的关注，让改进从着眼短期转变为长期。

原文：《Getting Management Support for Process Improvement》

发表时间：1999年9月

作者：Watts Humphrey

编译：冯信