PM变总监，你值得拥有！

成熟度3级的PM，在过程能力方面，建立起了主动式的标准过程管理；为了让团队有能力胜任这些过程，需要在领导能力方面，开始基于核心胜任力的人员管理。胜任力，即知识、技能以及如何在执行项目的标准过程中，发挥知识与技能的能力，我们称之为“过程能力”。当过程有了胜任的标准，就形成了“基于胜任力的过程”。PM不断使用和改进，会令基于胜任力的过程变得越来越稳定和高效。

4级要求PM对基于胜任力的过程，进行量化管理。除了量化过程本身的效能外，还需要对执行过程的绩效（即胜任力）进行量化。

与领导能力3级的定性管理不同，客观的数据将会消除定性带来的不确定性和风险。一旦数据明确显示出高绩效结果，就好比一剂强心针，让PM的管理充满信心。此时，PM确信团队有能力完成工作，便会愿意把某些工作责任和权利授权给团队人员。

再加上3级建立的参与式文化，能让团队充分了解，自己的绩效对项目绩效的贡献，为授权团队的工作决策，提供了重要的基础。

随着授权团队运作逐渐稳定，琐碎管理工作的减少，PM便有机会把注意力放在对公司和战略层面的理解上，也因此有机会逐渐向更高的管理层级靠近。

除此之外，PM在领导能力4级时，开始对胜任力进行量化，度量那些影响质量目标的关键过程绩效，并建立基于胜任力的绩效基线，对基于胜任力的过程进行管理，评估是否需要纠正。胜任力的度量指标与基线的创建和使用，与过程能力中的方法类似，可以使用六西格玛。有了这些度量结果，团队成员便根据这些数据，立即对自身的绩效进行评估，酌情采取纠正措施。

这里需要强调的是，量化管理不是为评价个人绩效而存在的，而是在于收集核心数据，对核心过程与能力进行改进。

当数据可以反映出，PM可以带领团队交付高质量工作成果时，公司就会将更多的工作权利与责任授予这个团队，为PM的管理提供更大的空间与自由度。这种认可，不仅是PM进一步职业发展的坚实依靠。更重要的是，这些量化的数据，为管理层权衡与决策胜任力和过程绩效方面的问题，提供了清晰的依据。

以上，我们整体详细阐述了PM 成熟度4级的过程能力及其与过程能力之间的关系。详细对应到领导能力工作框架的三个方面，分别是：

开发人员能力

采集并保留那些在执行基于胜任力的过程中，产生的信息和成果制品。
建立沟通渠道，以支持基于胜任力的信息和成果，在团队中共享。
团队与成员要在执行项目活动时，使用基于胜任力的资产。在推广基于胜任力的资产时，可以通过导师启导或教练辅导的方式，鼓励并支持人员开发和使用基于胜任力的资产。

从1级开始，PM就需要为团队成员获得指导与培训提供条件。随着培训需求的深化，PM要从必要的指导，转变为基于项目的培训，再到基于胜任力的培养，直到发展为领导能力4级——基于胜任力资产的导师启导。

导师启导需要专门的角色，即具备某些胜任力的高绩效人员，对胜任力资产进行推广，在“师傅”和“徒弟”之间建立起明确的“师徒关系”，以传导特定的胜任力。其实在之前的级别中，导师启导或和教练辅导就可能以非正式的做法崭露头角了。所传授的知识和经验，多半是自主判断，而非文档化、资产化的知识、技能和过程能力的集合。4级建立的导师启导制度，则明确围绕胜任力资产开展。如果公司具备成熟的导师机制，PM不但要积极参加，还要鼓励团队内的导师积极参加。

团队建设与赋能

在成熟度3级的过程能力中，我们要求PM为提高分析决策的效率和质量，跨领域管理决策干系人，这是为了让PM意识到管理干系人之间的工作依赖关系的重要性。在成熟度4级的领导能力中，PM要识别出胜任力的依赖关系，分析不同胜任力之间的交互接口，找出整合它们的机会。胜任力整合，是把基于不同胜任力的过程交织成一体。整合之后的基于胜任力的过程，提供了更紧密的交互，使相互依赖的工作之间存在的问题，能够被快速识别和纠正。

例如：软件工程师依据软件设计过程进行设计，硬件工程师依据硬件设计过程进行设计，制造工程师按照制造设计过程进行设计，虽然可以依赖于评审流程进行评审，但事实上都是以各自的思路进行工作的。

因此，可以对以上所有设计过程以及评审流程进行整合，形成整合的产品设计过程，这样既加强了各个角色对整体设计工作的深度理解和信息交互，还可以提升相互依赖工作的效率和灵活性。

PM还要对基于胜任力的整合过程的绩效进行评估，找出需要调整和更新的方面。

为了充分调动团队工作的积极性，PM还要建立授权型团队，授权型团队是把与工作结果有关的责任和权利下放给团队成员，并培训团队成员掌握在授权环境中工作的知识、技能和过程能力。PM应将授权型团队当做一个整体来管理，而不是某个团队成员。授权型团队可以在授权范围内，剪裁管理活动，制定工作计划，参与自身的绩效管理。

激励与绩效管理

PM要和团队一起，确定哪些基于胜任力的过程，对实现项目目标的贡献最大，并为这些过程的绩效设定可度量的目标。团队成员可以运用由历史绩效数据所形成的过程绩效基线，对所承接的工作进行估算和规划。

记录量化绩效数据，当人员或团队的绩效与目标存在偏差时，要采取纠正措施。在合适的情况下，将量化绩效结果要用于执行人员管理活动，比如培训、职业发展等。