管项目，就是管事和管人。

所谓“事”即对工作过程的管理，而管人就不言而喻了。企业间管理水平与绩效能力的差异，就体现在了过程管理和人力资源管理这两条腿上。想往前走，必须先迈出一条腿，若想“跑起来”，就必须两条腿协调一致。

因此，企业的发展就是过程能力与人力资源能力不断交替发展、相互融合的过程。也是因为这个道理，PM的发展，也要兼顾过程能力和领导能力两个部分——管人管事，两手抓，两手都要硬。

过程能力的2级，PM在所辖项目范围内，建立起了项目管理的完整框架，包括完成具体工作任务所需的工具设备、工作程序和人员角色。有了具体的人员角色要求，PM才能按图索骥，寻找合适的“演员”饰演不同的角色。那么找谁来演，才能胜任角色要求呢？既有的人，谁是潜力股，会演技大爆发呢？

PM领导能力3级，为你指点迷津。

有请大咖 “ 胜 任 力 ” ！ 

我们在PM领导能力中提到的胜任力，是指为实现企业的商业目标，开展工作活动所需的知识、技能和过程能力的集合。而胜任力中的“过程能力”，是个人在企业要求的工作流中，运用知识、发挥技能的生产能力。

胜任力好似一把尺子，可以度量角色与人员之间的匹配程度。有了胜任力，领导能力3级的PM，就可以定定心心的组建团队、发展人才、落实工作过程……妥妥的收获稳稳当当的绩效了。

非也，非也。

就算不把胜任力放到明面上，PM也做过跟它相关的很多工作。

比如，根据项目的技术要求，挑选开发人员；根据项目的行业背景，挑选需求人员；根据客户的风格，挑选接口人员……

为什么我的例子都是挑选人员？因为即使是领导能力成熟度1级的PM，也在毫无察觉地做着胜任力分析的工作，而不自知罢了。因此，基于过程能力3级所建立的标准项目管理过程，我们将胜任力的概念与应用，嵌到领导能力成熟度3级的PM核心能力架构中，让PM建立基于胜任力的人员管理能力。

展开到领导能力的三个方面：

开发人员能力

无论公司是否系统地开展胜任力分析与定义，PM都要站在项目层面，识别出每个角色的知识、技能和过程能力的独特组合，并将其作为人员管理的基础。这里有三点需要特别强调一下：

识别出胜任力后，PM要为每位团队成员制定胜任力发展计划，以支持他们的个人发展目标。IT行业的PM必然经常面对人员流动的情况。尽管在领导能力成熟度1级与2级的描述中，我们将人员流动的问题明确地提出，但直到3级——以胜任力为标准发展人员能力，才能让团队成员切实感受到，公司是他实现个人目标与职业抱负的依托，增强了留任意愿和忠诚度。

如果是公司层面建设胜任力，通常会同时识别出每项胜任力的发展方法。PM仅需依照公司的胜任力标准，识别出每位人员的胜任力，再按照公司胜任力定义的发展方法执行即可。

如果是项目层面的胜任力，PM可以寻求团队中资深成员的帮助。PM自己也要主动寻找学习机会，发展自身胜任PM的能力。

团队建设与赋能

在不超出公司整体人资规划的范围内，PM要对项目人员及其胜任力进行规划，识别短期与长期的需求，基于胜任力组建项目团队，以满足当前和未来的需要。

当项目管理过程被标准化后，调动人员工作积极性的有效方法，就是让他们参与工作决策。

这个过程依靠PM在领导能力2级所建立的信息共享的基础之上，令团队成员充分表达工作意见，发挥他们的专业优势，形成工作共识，而不是被动的接受工作指派和压迫。尽管扩大参与决策的人员范围，有可能降低决策的效率，但却有利于决策的质量。

PM需要在领导能力3级时，调整决策过程，进一步为团队成员提供必要的项目与绩效信息，让他们明确自己的绩效对项目的贡献，以便让他们做出自愿而高效的决策。为了对绩效和决策负责，团队成员会自觉担负起工作的责任，自我管理，形成参与式的团队文化。

激励与绩效管理

为了获得更高的绩效表现，领导能力3级的PM应基于胜任力，对所有团队成员进行绩效管理。如果公司基于胜任力定义了职业发展路径，PM可以据此，激励团队人员。如果公司的职业发展路径并不明确，PM也要定期评估、讨论和反馈团队成员的绩效与胜任能力，了解现有的胜任力发展与其职业发展期望之间的匹配程度。无论公司是否可以长期作为他的个人目标与职业抱负的依托，有关绩效和胜任力的沟通，都会增进PM与团队成员间的关系，有助于PM管好人、管好事。

PM的领导能力3级，就是围绕胜任力扩展开来的。胜任力刻画了工作过程中的“角色”与个人。基于胜任力，PM可以清晰、有效的规划与组建团队、发展团队、激励团队，打造参与式的团队文化，成就高水准的绩效表现。