CMMI对人力成本的控制有作用么？

问题

在软件开发过程中开发人员的人力成本一直占了开发成本的大头，按照CMMI的最佳实践，如何能既降低人力成本，又不影响软件开发质量，还能为企业留住人才？

回答

无论是否从CMMI的角度出发，这个问题要解决，都需要对项目或产品的成本进行分析，一般企业做成本分析的时候，只做单位成本的比较与分析，这样做虽然能显示差异所在及重点，但是属于比较粗略的分析，远不如成本要素分析的彻底。成本要素分析能逐项深入分析检讨组成成本项目的各项要素，发掘异常，寻求改善方案，从而进行彻底的执行与控制，并追踪改善结果。

项目或产品的成本要素可分为：直接材料、直接人力、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用等，这些成本要素经常会存在很多问题，这里简单对人力成本进行说明。

直接人力成本，可能受以下因素影响（具体情况还要进行具体分析）：

1、人员能力的高低；

2、人员是否合适岗位，是否发挥出最大效率；

3、薪酬结构的合理性。其构成如下：

（1）薪酬费用：

i.每月支付费用：

标准薪资：工资：基本工资、绩效工资；各种补贴：职务、住房、交通、伙食。

其他薪酬：加班费、临时补贴、各种奖金

ii.其他支付：遣散费用、法定福利、法定外福利

（2）消耗费用：

i.招聘费用

ii.培训费用

iii.其他费用

从上面几项可以看出，如果想降低软件开发的成本，仅从降低工资层面着手，只涉及到成本影响因素的其中一个方面，而另外两个方面的因素人员能力和人岗匹配的效率问题才是软件企业普遍面临却忽视的问题。我们传统认知的CMMI对于软件企业利润的提升在于流程的运作效率，但是却没能把人的因素充分考虑进来，所以SEI曾推出People CMM来充实其在过程管理的重要要素——人的管理。

抛开人岗匹配单纯谈人员能力是没有意义的，在管理上有一句话说得好，没有无用的人只有放错位置的人。比如，鲜有公司会找个MBA来当前台，因为MBA的能力水平在一定程度上已经决定了他的薪资标准，而前台这个岗位在整个公司的价值链条上的分量也是既定的，通过简单的对比我们就知道让MBA来当前台鲜艳是大材小用，不划算。再比如，也鲜有公司会招聘一个刚刚大学毕业的学生来当总经理，因为总经理的岗位价值和大学生的能力程度不匹配。这些例子显而易见，但是很多软件企业往往犯了这些最为难以思议的错误。

A公司作为传统的eLearning软件开发型企业正在转型升级为互联网服务企业，为了抢占移动端用户的学习市场，A公司决定在传统的PC端eLearning平台的基础上开发手机版。负责eLearning的技术总监老B当然是传统软件出身，在公司纪念摸爬滚打下来也有不好信得过的得力干将，此次公司业务创新，当然需要挑大梁的人才顶上，所以老B就委派了其中一个一直跟着他的技术人员小C作为新产品的研发项目经理。小C从一毕业就在这家公司，至今已经超过5年，传统PC端开发当然没话说，但是对于手机端开发所流行的技术语言、用户习惯甚至是界面设计风格等都缺少经验。结果手机端在小C的带领下花了8个月的时间还没有成形，每次老板过问此事，老B都说小C年纪还轻，需要时间锻炼和提升；后来竞争对手的手机产品纷纷上线，老板等不及了，不仅撤换掉了小C，还为新的产品线单独组了一直团队，招聘了新的技术总监。

这样的例子在软件企业里比比皆是，而软件企业往往把改进的目光都聚焦在CMMI过程管理的这个领域而忽略了对于人以及人岗匹配效率的评估与管理。所以，要真正降低软件企业的成本、提升其利润，CMMI当然是要常伴左右的选择之一，同时也不能忽略传统的人力资源管理，只不过对于软件企业来说，对人力资本的管理绝对不像其他企业那样，所以怎么讲CMMI与软件企业人力资源管理有效结合，是目前软件企业，甚至是软件行业都面临的挑战。