企业的目标应该是取得更大的商业成就，而不应该是取得更高等级的CMMI级别。所以当企业开始追求更高级别的CMMI等级时，应该有更充分的考虑。以下是来自CMMI Institute有关“CMMI成熟度级别提升”的看法。希望企业可以正确看待CMMI升级与跳级。

您也可以向CMMI Institute推荐的Partner寻求咨询建议，凡奉信息作为CMMI Institute Partner，愿意为您提供专业而适合的CMMI建议。

组织可以实现其CMMI成熟度的累进式进步，从实现对项目级的控制开始，直至最高级别，即在整个组织范围的绩效管理与持续的过程改进，并使用定性的与定量的数据进行决策。

提高了的组织级成熟度与组织能够达成的预期范围内的改进结果相关联，因而，成熟度也是预测组织今后项目大致结果的一种方法。例如，在CMMI成熟度级别2级，通过建立扎实的项目管理，组织已经由随意的状态提升到规范的状态。随着组织达成某一成熟度级别中一系列过程域的通用目标和特定目标，组织在提升组织级成熟度的同时也收获了过程改进带来的收益。由于每一CMMI成熟度级别都为下一级别打下必要的基础，因此，在CMMI跳级尝试往往会导致反效果。

同时，需要认识到的是，CMMI过程改进活动应该关注于以组织的业务环境为背景的组织需要上，并认识到更高的CMMI成熟度级别中的过程域，可以应对组织或项目的当前的与未来的需要。

例如，试图从成熟度级别1级迈向CMMI2级的组织，常常被鼓励成立一个过程组，而过程组的建立由CMMI3级的过程域“组织级过程焦点”所应对。虽然过程组并非2级组织的必要特征，但是它可以成为组织达成2级途径中的有用部分。这个情形有时被描述成建立一个1级的过程组来引导1级的组织走向2级。成熟度级别1级的过程改进活动可能主要依赖于过程组人员的洞察力与能力，直到具备了能够支持更规范与更大范围改进的基础。组织可以选择任何时间开始过程改进，即使还没有准备好迈向某些特定实践所处的成熟度级别。然而，在这种情况下，组织应该理解这些改进的成功存在风险，因为进行成功制度化的基础尚未完成。

缺乏适当基础的过程有可能在最需要它们的时候被舍弃——当面临压力时。当2级的管理实践有所缺失时，作为CMMI3级组织特征的已定义的过程可能处于较大风险之中。

例如，管理层可能对一个计划得很糟糕的进度安排去作出承诺，或者不能控制已形成基线的需求变更。类似地，很多组织过早地去收集具有CMMI成熟度级别4级特征的数据，却发现由于过程和度量定义的不一致导致这些数据难以解读。使用与较高成熟度级别相关联过程域中过程的另一个例子存在于构建产品的过程中。我们当然期望CMMI成熟度级别1级的组织会进行需求分析、设计、集成与验证。然而，这些活动直到CMMI3级时，才会得到描述，并被定义为紧密结合的、融为一体的工程类过程。CMMI成熟度级别3级的工程类过程与已具备的正在逐渐成熟的项目管理能力互为补充，这样，工程类改进就不会因随意的管理过程而丢失。