之前，我已经从项目实现的角度、企业管理诉求两方面，分析了PM的核心能力架构，以及其在过程管理方面的能力等级。接下来，凡奉会站在PM能力成长的角度，横向与纵向阐述每一成熟度等级PM的过程管理能力，以及对应的工作目标与实践方法。

很多程序员有机会转变为PM得益于自己超群的技术能力。既然是技术出身，又混迹于技术圈子，自然PM会把工作的关注点继续放在看家本领上——职位虽然变成了PM，可身体和内心还是很老实的继续做着程序员。即使也会面对一些管理性质的工作，但在PM的内心深处，“那都不是事儿”，兵来将挡，水来土掩，以事件为驱动，不用太在意。

尽管新晋的PM能力非凡，又渴望出色的完成项目，整天加班，也勇于凭借这股热情和奉献作出按时完成项目的管理承诺，但事实却要时不时的给发热的头脑降降温。

如果可以仅凭一腔热血就管好项目，那么德鲁克、戴明、汉弗莱……这些大师就没机会发挥了。

缺乏管理意识，进行无计划的承诺，一定会伴随资源协调的不足，进度变化大，最终会导致频繁的“意外”，令项目组和公司逐渐会失去客户的信任。从客户的角度来看，如果不是别无选择，有谁会选择跟这样的团队合作呢？

我们把这样的新手PM定义为0级。说到底，0级PM还是一个程序员。而1级PM，会从专注软件工程到逐渐具备初步的管理意识。

全球软件管理的唯一权威——CMMI把管理软件开发的过程分为成四个类别：工程类、项目管理类、支持类和过程管理类。相应的，PM的全部工作可以分为：开发类、项目管理类、支撑与协作类，以及改进类，四大类型。

PM过程管理成熟度1级要求：

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第一类：开发类

直接支撑业务交付，是所有IT企业的重点，主要指的是：（1）需求，（2）解决方案与编码，（3）产品集成，（4）测试验收,（5）评审。

当你开始PM之旅时，必须将自己的角色从“执行”转变为“管理”这类工作上。

因为当你下场踢球时，只能专注于眼前的“敌人”。场外的主教练如果不能看清局势、排兵布阵，反而热身下场，即使裁判允许，那也离输球不远了。

作为PM，你就是这个球队的主教练，用管理的手段让球队进球，比亲自上阵重要而有意义的多。

第二类：项目管理类

从管理无意识或事件驱动式，转变为有意识的项目管理。这里，PM要完成的转变，绝非为了转变而转变，也非为了管理而管理，而是聚焦在那些直接保障开发过程有序、有效的项目管理过程。

这些过程好比一支手电，可以为PM照亮项目与团队，让PM真的“看见”。尽管这只手电还无法照到更宽、更远的地方，但足以令PM看清脚下，并坚实的迈出第一步。

对于过程管理成熟度一级的PM来说，需要用项目管理这支手电，照亮以下部分：

• 对项目进行粗略估算

• 践行基本的任务管理，比如描述任务、时间安排、人员安排等

• 对任务进行监控，并管理偏差

• 识别和记录风险与机会

• 根据业务需要对团队成员进行培训

• 控制项目的版本

第三类：支撑与协作类

支撑与协作类，是指为项目实现提供保障、支持、协助的工作，通常不会局限在项目组内部，而需要跨部门、跨职能进行协作。

PM不见得需要主导这类工作，但管理好这类工作，可以将其他职能的专业优势，转化为项目的助力。过程管理成熟度一级的PM需要参与管理的支撑与协作类工作包括：

• 进行候选方案的决策

• 记录问题并进行简单的原因分析，为改进做铺垫

• 建立项目中的数据收集机制（包括：项目过程、质量、客户和团队等方面），可以明确项目和团队的绩效，进而支持项目管理类工作

• 与QA部门通力合作，保证交付项目的质量

• 与采购部门协作，完成项目需求的采购

• 建立向上管理的意识，与高层管理人员保持对目标的一致性理解

做到以上三类工作的要求，1级的PM已然在管理上摸出了门道，但是，原地踏步等同于退步！朝着更好的PM继续前行，你还需要考虑第四类工作——改进。

第四类：改进类

一旦形成了改进意识，过程管理成熟度1级的PM就会自觉地向更高的成熟度等级迈进。

过程管理成熟度一级的PM需要开始的改进类工作包括：

• 建立项目的过程意识，并反复使用，尝试将之固化下来

• 建立项目的资产（尤其是无形资产）意识，将项目中的优秀实践和方法保存下来

• 建立整个项目团队的过程改进意识，鼓励团队提出改进意见

让我们回顾一下，过程能力成熟度1级的PM能力要求：

接下来，我们将逐渐呈现PM在过程管理方面，不同的成熟度等级及对应描述，并挑选PM关系的重点问题，比如需求、度量等方面进行深入的探讨。