PM过程能力成熟度1级

之前,我已经从项目实现的角度、企业管理诉求两方面,分析了PM的核心能力架构,以及其在过程管理方面的能力等级。接下来,凡奉会站在PM能力成长的角度,横向与纵向阐述每一成熟度等级PM的过程管理能力,以及对应的工作目标与实践方法。

很多程序员有机会转变为PM得益于自己超群的技术能力。既然是技术出身,又混迹于技术圈子,自然PM会把工作的关注点继续放在看家本领上——职位虽然变成了PM,可身体和内心还是很老实的继续做着程序员。即使也会面对一些管理性质的工作,但在PM的内心深处,“那都不是事儿”,兵来将挡,水来土掩,以事件为驱动,不用太在意。

 

 

尽管新晋的PM能力非凡,又渴望出色的完成项目,整天加班,也勇于凭借这股热情和奉献作出按时完成项目的管理承诺,但事实却要时不时的给发热的头脑降降温。

如果可以仅凭一腔热血就管好项目,那么德鲁克、戴明、汉弗莱……这些大师就没机会发挥了。

缺乏管理意识,进行无计划的承诺,一定会伴随资源协调的不足,进度变化大,最终会导致频繁的“意外”,令项目组和公司逐渐会失去客户的信任。从客户的角度来看,如果不是别无选择,有谁会选择跟这样的团队合作呢?

我们把这样的新手PM定义为0级。说到底,0级PM还是一个程序员。而1级PM,会从专注软件工程到逐渐具备初步的管理意识

 

全球软件管理的唯一权威——CMMI把管理软件开发的过程分为成四个类别:工程类项目管理类支持类过程管理类。相应的,PM的全部工作可以分为:开发类、项目管理类、支撑与协作类,以及改进类,四大类型。

PM过程管理成熟度1级要求:

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第一类:开发类

直接支撑业务交付,是所有IT企业的重点,主要指的是:(1)需求,(2)解决方案与编码,(3)产品集成,(4)测试验收,(5)评审。

当你开始PM之旅时,必须将自己的角色从“执行”转变为“管理”这类工作上。

因为当你下场踢球时,只能专注于眼前的“敌人”。场外的主教练如果不能看清局势、排兵布阵,反而热身下场,即使裁判允许,那也离输球不远了。

作为PM,你就是这个球队的主教练,用管理的手段让球队进球,比亲自上阵重要而有意义的多。

第二类:项目管理类

从管理无意识或事件驱动式,转变为有意识的项目管理。这里,PM要完成的转变,绝非为了转变而转变,也非为了管理而管理,而是聚焦在那些直接保障开发过程有序、有效的项目管理过程。

这些过程好比一支手电,可以为PM照亮项目与团队,让PM真的“看见”。尽管这只手电还无法照到更宽、更远的地方,但足以令PM看清脚下,并坚实的迈出第一步。

对于过程管理成熟度一级的PM来说,需要用项目管理这支手电,照亮以下部分:

  • 对项目进行粗略估算

  • 践行基本的任务管理,比如描述任务、时间安排、人员安排等

  • 对任务进行监控,并管理偏差

  • 识别和记录风险与机会

  • 根据业务需要对团队成员进行培训

  • 控制项目的版本

第三类:支撑与协作类

支撑与协作类,是指为项目实现提供保障、支持、协助的工作,通常不会局限在项目组内部,而需要跨部门、跨职能进行协作。

PM不见得需要主导这类工作,但管理好这类工作,可以将其他职能的专业优势,转化为项目的助力。过程管理成熟度一级的PM需要参与管理的支撑与协作类工作包括:

  • 进行候选方案的决策

  • 记录问题并进行简单的原因分析,为改进做铺垫

  • 建立项目中的数据收集机制(包括:项目过程、质量、客户和团队等方面),可以明确项目和团队的绩效,进而支持项目管理类工作

  • 与QA部门通力合作,保证交付项目的质量

  • 与采购部门协作,完成项目需求的采购

  • 建立向上管理的意识,与高层管理人员保持对目标的一致性理解

做到以上三类工作的要求,1级的PM已然在管理上摸出了门道,但是,原地踏步等同于退步!朝着更好的PM继续前行,你还需要考虑第四类工作——改进。

第四类:改进类

一旦形成了改进意识,过程管理成熟度1级的PM就会自觉地向更高的成熟度等级迈进。

过程管理成熟度一级的PM需要开始的改进类工作包括:

  • 建立项目的过程意识,并反复使用,尝试将之固化下来

  • 建立项目的资产(尤其是无形资产)意识,将项目中的优秀实践和方法保存下来

  • 建立整个项目团队的过程改进意识,鼓励团队提出改进意见

让我们回顾一下,过程能力成熟度1级的PM能力要求:

 

接下来,我们将逐渐呈现PM在过程管理方面,不同的成熟度等级及对应描述,并挑选PM关系的重点问题,比如需求、度量等方面进行深入的探讨。

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创建时间:2018-07-04 00:00
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