Emily是L集团下属的一家软件公司的产品经理，并兼任一个Scrum团队的PO。她的团队试点Scrum敏捷已经大半年了。

Bill是新上任的总经理。董事会聘请他，是希望软件公司能从被动地承接集团项目，转变为主动地引领集团的数字化转型。

一天，Bill与Emily在电梯中不期而遇了。Bill听说了很多Emily团队的事迹，于是很感兴趣地问：“担任敏捷团队的产品经理，有什么不同吗？如果推广敏捷的话，需要我如何支持？”

一时之间，Emily有些激动地不知所措，她回答到：“那个……那个……我们敏捷了之后，只要进入Sprint就不用管需求变更了。嗯……也没有那么多文档要写了……这样，就可以专心地做功能了。我觉得专注地做事很重要。嗯……您可以来听听我们的站会，实地了解一下我们是如何敏捷的，或者来客串个PO……”

叮！

Bill和善地一笑：“电梯到了，回头聊！”留下话未说完的Emily，一人在电梯中凌乱......

你给Emily的这次沟通打几分？我给她2分。

1分是因为她表达了自己的观点，没至于紧张到说不出话；另1分是因为她表达了团队在专注地做事，好歹让领导知道他们在努力工作。那扣掉的3分，在于Emily可能让Bill质疑实施敏捷的出发点——不用管需求变更，不用写文档。这两点之于Bill的工作目标——主动引领集团的数字化转型——没有丝毫关联，Bill也就不会对敏捷和Emily的团队加以重视。更重要的是，Bill会觉得Emily这个敏捷先锋，在公司转型的过程中，无法委以重任。

那么职场沟通，应该如何是好呢？

沟通是语言的艺术。然而你怎么想，便会怎么说，因此语言的背后是思维。思维是人类大脑能动地反映客观现实的生理机能。我们如何表达自己，如何理解他人，如何看待周围的世界，均是大脑思维的结果。因此解决沟通的问题，根本上是要弄清大脑的思维。

科学研究已经证实，大脑是思维的物质基础。人类的思维功能分布在左右大脑的新皮层及边缘系统中，并且不同的脑部位，负责不同类型的思维。参阅美国神经心理学家斯佩里（Roger · Sperry）的左右脑分工理论，及麦克莱恩（Paul · McLean）的边缘系统理论。

这是大脑共性的生物特征而产生的共性思维。除非大脑先天残疾或者后天损伤，否则每个人的大脑所具备思维功能都是完整的。然而，每个大脑都不是一模一样的，这种个体的生物差异，便在调动思维的过程中，形成了偏好的差异。

醒着的时候，我们几乎每时每刻都在调动不同的大脑，来应对不同的外部环境。在一次又一次的调动中，有些思维被我们加强了，有些则被我们雪藏了。这种加强或雪藏的“习惯”，就是我们思维的偏好。

Emily作为产品经理和敏捷团队的PO，她的工作环境会要求她更多地调用左边缘系统的思维偏好，比如执行、程序、细节、组织等。而身为总经理的Bill，则需要更多地调动右新皮层的思维偏好，比如全局、变革、创新、未来导向等。因此，Emily与Bill在电梯里的沟通，就会显得十分不对路子。

同样的道理，很多基层人员，在对话高层的时候，总感觉高层没耐心听细节的同时，还很“虚”，动不动就是战略，就是未来，没点落地的东西。而高层在这种时候，则会觉得基层人员往往眼光过于短浅，格局不够。这种时候，单纯地提高语言表达的能力并不能解决问题。你需要知道领导的思维，才能以此组织语言，达到沟通的目的。

领导的思维，是什么样的呢？

下图，便是左右脑新皮层与边缘系统所负责的不同的思维偏好。请记住每个人的脑生理结构不同，因此每个领导的思维偏好也会有不同的侧重。人类的思维偏好归纳起来，怎么也跑不出下面四大领域。如果你不确定领导是哪一型的偏好，那么最安全的做法就是全部涉及。这种以脑科学为基础的沟通，适合于任何人（同事、亲人、陌生人）、任何场景（工作、生活、学习）。

作为企业管理咨询顾问，我还要强调一点。沟通对于一个组织而言，其目的在于协调，在于更好的完成工作。

从效率、稳定性、完整性的角度来说，组织的沟通不仅不能依仗，反而应该根据工作的性质降低对人际沟通的依赖。因此，对于那些可以标准化的工作，就应该通过定义工作过程，最大化降低工作依赖关系之间的沟通协调壁垒（参阅《万年老大难，沟通与协调》）。而那些无法标准化的工作，比如创作、头脑风暴，则应该鼓励大家，全面调动大脑的思维偏好，去表达和理解。

每个人不同的大脑，决定了我们必然带着不同思维偏好的“有色眼镜”。在工作中，无论是标准定义工作过程，还是开诚布公地讨论，都是为了协调组织中的成员，在适当的时候，带上戴上适当颜色的眼镜，用适当的思维，应对适当的工作。